Сельское хозяйство Узбекистана проходит этап глубокой трансформации. Сегодня успех предприятия зависит не столько от природных факторов, сколько от точности операционного управления.
На этом фоне признание отечественных специалистов на международном уровне становится индикатором зрелости рынка. В августе предпринимателя Фирдавса Рахматова наградили премией Eurasian Entrepreneurship Award — его кейс признали лучшим в категории Leader in Sustainable Business Strategy.
Эксперты из Великобритании и стран СНГ отметили его опыт руководства хозяйством «Исматова Машхура», где Рахматов более 15 лет выстраивал систему долгосрочного планирования и контроля ресурсов.
В интервью weproject.media он рассказал, как сочетать управление 120 гектарами земли с обучением в Японии и почему агробизнесу нужны жесткие стандарты менеджмента.
Спасибо. Для меня это, прежде всего, подтверждение правильности выбранного пути. Жюри Eurasian Entrepreneurship Award выбирало среди более чем 1000 участников, но оценило именно нашу стратегию развития. Мы 15 лет строили хозяйство «Исматова Машхура» как прозрачный и понятный бизнес.
При оценке номинантов они ориентировались на поиск лидеров, которые создают инновации и обеспечивают долгосрочное влияние на отрасль.
Эксперты выделили несколько ключевых факторов в моем кейсе:
— мою многолетнюю работу как основателя успешного предприятия в аграрном секторе
— интеграцию стратегического, финансового и операционного контроля
— устойчивость бизнеса, подкрепленную эффективным распределением ресурсов и структурированным менеджментом
— вклад в стабильность и долгосрочное развитие сельского хозяйства в регионе.
В жюри увидели, как узбекское агропредприятие может работать по международным стандартам управления. Это заслуга и признание не только для меня, но и для всей нашей команды.
В начале пути многие работали по наитию. Я же перестал воспринимать себя просто как агрария и решил работать, как операционный управляющий.
Я поставил цель распределять ресурсы так, чтобы каждый гектар давал прогнозируемый, стабильный и растущий со временем результат. А это возможно только если считать затраты на каждом этапе.
У нас была вертикальная структура с четким разделением ответственности. Есть штатный персонал, есть сезонные рабочие. Я отвечал за стратегию, финансы и ключевые управленческие решения. Каждый сотрудник знал свой участок работ.
Мы ушли от ручного управления, потому что эффективная система должна работать сама, даже если директор не находится в поле прямо сейчас.
Я учился в Токийском и Нагойском Университетах, а хозяйство работало в штатном режиме. Помогла разница во времени и цифровая отчетность.
Я каждое утро получал сводки по операционным процессам, мы заранее прописали протоколы на случай сбоев.
Опыт в Японии научил меня дисциплине и делегированию. Если процессы выстроены правильно, физическое присутствие руководителя не требуется 24/7, уходит необходимость в микроменеджменте.
Устойчивость — это когда внешние кризисы не останавливают работу. Мы вкладывались в долгосрочное развитие: подготовку почвы, обучение людей, обновление парка техники.
Это позволяло сохранять финансовую стабильность все 15 лет. Уверен, также все останется и через двадцать лет.
Японцы одержимы качеством и минимизацией потерь, у них в сельском хозяйстве это критично. Я пересмотрел наш подход к логистике и хранению ресурсов: мы стали обращать внимание на мелочи, которые раньше казались несущественными. Теперь каждый бизнес-процесс в хозяйстве имеет свою метрику эффективности.
Я знаю пять языков, и это мой доступ к информации без посредников. Читаю профильную литературу на английском и японском, так узнаю о новых методах управления и технологиях.
Когда я общаюсь с коллегами из других стран, мы говорим на одном профессиональном языке. Это упрощает обмен опытом.
Стереотипы меняются. Посмотрите на нынешние реалии: приходят крупные инвестиции, появляются современные перерабатывающие комплексы. Отрасль молодеет.
Появляются управленцы нового типа с международным образованием. Мы превращаем агросектор в высокотехнологичную индустрию. Это уже не просто работа на земле, это большой бизнес.
Операционные сбои в периоды нестабильности. Бывали моменты, когда нужно было резко менять структуру посевов или логистические цепочки. Это требует быстрой реакции и готовности брать ответственность на себя, но именно такие периоды закаляют.
Я научился главному: не паниковать и оперативно перестраиваться. Со временем ты учишься видеть риски до того, как они стали проблемами, и именно так опыт подсказывает наиболее оптимальные решения.
Сейчас меня интересуют кейсы развития систем полного цикла. Таким образом можно контролировать качество на каждом этапе — от посадки семян до отбора готовой продукции.
Я планирую и дальше интегрировать мировые стандарты менеджмента в нашу работу. Мы доказали, что узбекское агропредприятие может быть успешным и признанным на мировом уровне. На этом я не остановлюсь.
Фирдавс доказал, что успех в аграрной сфере зависит от глубины планирования и точности исполнения.
Его опыт управления предприятием «Исматова Машхура» стал примером того, как сочетать локальную экспертизу с глобальными стандартами. Признание на международном уровне уже в рамках двух престижных премий прямо говорит о том, что сельское хозяйство Узбекистана выходит на новый этап развития.
Это этап профессионального менеджмента, где во главе угла стоят эффективность, расчет и долгосрочная стратегия.
Международный образовательный опыт и владение несколькими языками дополнительно подчеркивают профессиональный профиль Фирдавса, отражая широкий управленческий кругозор и способность эффективно работать в различных бизнес-средах, проявляя культурную адаптивность и дисциплину.
Автор: Лазиза Саидова
