Женя Курышев, основатель Mirror AI
Культуру «Островка» и других моих компаний нередко отмечали, и какую-то часть этого я могу с гордостью присвоить себе.
Самое первое: про идею о том, что культуру можно «создать»
Когда говорят «создать культуру» или «построить культуру» — это мне немножко режет слух. Потому что культуру в компании не создают, ее замечают, дискаверят, осознают. Это не значит что ее нельзя менять, но ее скорее тогда культивируют, шейпят, выращивают, но не строят. Возможно это просто следствие того, что я считаю культуру в компании скорее живой штукой, чем механистической. Это не набор математических стейтментов и даже не дизайн-проект. И еще важно, что культура формируется не только фаундерами, они просто задают мощный изначальный вектор. Но считать, что культура компании = культура фаундеров — это как считать, что ребенок = продолжение родителей.
Про то, что же такое культура, тоже можно позарубаться и поспорить, но мне нравится такое определение. Культура организации — это то, как тут дела делаются. Но это включает в себя огромное число элементов: отношения людей, потоки информации, организация пространств, ценности, способы принимать решения и главное — язык, на котором все говорят. Самое важное тут, что культура неразрывно связана с организацией как целым, погруженным в среду. То есть культура не может быть атрибуцирована только лишь конкретному человеку или процессу или еще чему-то. Это важное эмергентное свойство живой системы, само живое и динамичное. Почему это важно? Например, потому что это значит, что культура не может быть предсказуемо изменена волей конкретного человека, или что культура развивается даже если вообще ничего для нее не делать.
Второй мой поинт: компания, которая хочет начать шейпить свою культуру, для начала должна понять, какой культурой уже обладает
Невозможно сделать культуру самостоятельности и ответственности в компании, которая уже давно идет по дорожке прямого управления и микроменеджмента.
Для того чтобы задискаверить уже существующую культуру в компании есть много подходов, специальные коучи, фасилитаторы и фреймворки. Но все сводится к сбору информации о том, как уже оперирует компания как живой организм и оценке или структуризации ответов. Как примерно это выглядит:
— интервью внутри команды с разного уровня людьми, особенно с лидерами
— тесты для команды, всякого рода прототипирования и прочие гороскопы для умных. Это меньше про культуру, но помогает подсветить особенности. Если в компании все экзеки сплошные стратеги-интроверты, то несложно представить как будут там дела делаться
— опросники с правильными вопросами, а-ля «какие 5 фраз ты скажешь своему другу из другой компании о том каково это работать у нас?»
— оценка формы организационной структуры: кто кем руководит, как выглядят рабочие группы и подразделения и все такое
— что можно сказать про каналы и паттерны коммуникации: синхронность/асинхронность общения, количество звонков, встреч, митингов, качество vs количество и многое другое
— оценка способов принятия решений. Самое важное тут: консент vs консенсус, решения принимают ответственные люди или коллективный разум
— асессмент используемого языка: насколько распространен формализм, есть ли специфичный язык в разных подразделениях — типичный признак разделенности, доминирование местоимений «я, мое» vs «мы, наше» и другие индикаторы
— использование пространства: что дизайн офиса, его планировка, личные вещи людей говорят о том кто мы такие?
Это просто базовые примеры, в двух словах не напишешь. В общем, собирается такая большая борда с тезисами, про то, что кажется является нашей культурой, а потом вслепую люди, обычно экзеки, голосуют за и против тезисов, в которые все упаковано. Ну и отдельно решают, какой они хотели бы ее видеть, то есть что есть, но нужно убрать, и чего нет и нужно добавить.
Третья вещь: зачем и куда направлять культуру
Когда речь заходит о том, куда культуру направлять и как ее менять, то нужно понимать зачем это делать. То есть культура не должна быть оторвана от команды, ее ценностей и вижена. Любые советы о том, какие конкретные культурные аспекты нужно «взять» некой команде мне напоминают советы «на кого пойти учиться моему сынишке», когда ничего не известно о сынишке.
Я думаю что миссия, вижен и ценности компании неотрывны от ее культуры, но это не одно и то же. Их как раз часто люди пытаются прибить гвоздями, сделать такими, какими они должны быть, в том числе потому что кажется это поможет в достижении целей. Для компании с миссией про покорение Марса культура мечтателей и изобретателей важнее, чем культура ответственности и пунктуальности, хотя все эти штуки полезны. Просто нельзя выбрать все.
Четвертый поинт. Нельзя выбрать все сразу
Культура должна иметь характер. Культура, в которой мы хотим быть богатыми и здоровыми, а не бедными и больными, не является живой. Выбирая все хорошее и отвергая все плохое вы не усиливаете культуру, вы ее убиваете, потому что в живых системах такого не бывает.
У любой ценности есть свои обратные стороны. Если в компании сплошная свобода, вы получите мотивацию и творчество, расплатитесь высокой сложностью и низкой скоростью. Если в компании самостоятельность и accountability, вы получите независимые юниты, которые выбирают соревнование, а не сотрудничество. И так до бесконечности.
Если есть какие-то универсально хорошие штуки — это способность команды чувствовать свою культуру и не полностью растворяться в ней, не быть подчиненными ей, иметь возможность держать дистанцию и шейпить культуру, в том числе изменениями в команде. Если культура компании — это способ мышления, то нейрон в мозгу компании — сотрудник. Выходит что единственные способы влияния на культуру — менять сотрудников или их конфигурацию, то есть формат и паттерны взаимодействия.
Также универсально круто сохранять низкий уровень булшита в культуре. Легко скатиться в карго-культ. Нарисовать презентацию с целями и ценностями и просить им соответствовать. Или выдавать желаемое за действительное. Люди хорошо чувствуют тут нереальность происходящего и мощно дисконтируют любые попытки искусственного насаждения культуры. Для меня в этом как раз мощная разница между выращиванием и построением культуры.
Еще всегда хорошо, когда культура достаточно широкая, чтобы быть доступной самым разным сотрудникам. Не только преисполнившимся фаундерам, после випассаны, но и рядовым членам команды. В этом заложено определенное противоречие, я же выше писал что универсальность попахивает мертвечиной, но вообще задуматься о том, как культуру видят и чувствуют не только экзеки полезно.
Пятое: все выбрать нельзя, но не надо чрезмерно дистиллировать
Важно понимать, что хорошая культура по определению станет противоречивой, в ней будут сочетаться вещи сложно сочетаемые. Как в демократии: свобода и равенство, две ценности, находящиеся в единстве и борьбе. Одни ценности будут вступать в конфликт с другими. На мой взгляд, не нужно этого бояться, это позволяет получить полноту и охват, которые не доступны жестким механистическим моделям.
В любом случае культура — это особый вкус, который создается в компании и создает компанию. Сотрудники, клиенты, инвесторы, все будут его чувствовать, кому-то он зайдет, а кому-то совсем нет. Всегда лучше чувствовать, осознавать свои особенности и действовать с ними сообща.
Источник: Telegram-канал «Шмит16».
