Максим Щетин руководит бизнесом Nestlé в девяти странах Центральной Азии и Кавказа и отвечает за такие бренды как Nescafé, KitKat, Maggi, Pro Plan и Gerber. За 30 лет в FMCG он прошел путь от помощника торгового представителя до главы региона, а в Nestlé Purina за несколько лет удвоил долю рынка компании в России. В интервью рассказал о стратегии, корпоративной культуре, управлении командой и принципах, которые делают руководителя ролевой моделью.
Максим Щетин, город — Алматы, глава Nestlé в регионе Евразия, @maksim-shchetin
О себе
Я начал коммерческую карьеру в FMCG-компаниях в России 30 лет назад. Первым местом работы была немецкая Bahlsen GmbH. Начинал в отделе продаж с позиции помощника торгового представителя. Залог успешной карьеры в продажах — глубокое знание каждой позиции: мерчендайзера, торгового представителя, супервайзера, территориального менеджера и так далее. Я прошел весь путь в разных компаниях: американской Wrigley, испанской Chupa Chups, шведской Baltic Beverage Holding, датской Carlsberg. В каждой компании была своя корпоративная культура, и возможность поработать с лидерами с разными стилями управления значительно обогатила опыт. Но всех руководителей объединяло одно — они не боялись доверять локальным сотрудникам, даже если видели недостаток опыта. Со временем я получил возможность отвечать за разные каналы — от дистрибьюторов до HoReCa и современной розницы, руководил коллективами до 2000 человек, участвовал в крупных процессах объединения компаний и международных проектах.
В 2014 году я пришел в Nestlé Purina на позицию директора по продажам. У нас случилась «любовь с первого взгляда» — амбиции по росту и развитию совпали. Мы начинали с 17% доли рынка и за несколько лет удвоили ее, а в 2016 году, по итогам опроса крупнейших ритейлеров России, нас признали поставщиком №1 среди всех компаний FMCG во всех категориях.
В 2020 году я получил предложение переехать в Казахстан на позицию генерального директора и отвечать за девять категорий Nestlé и девять стран, образующих регион Евразии — шесть стран Центральной Азии и три страны Кавказа.
Отвечать за такие известные бренды как Nescafé, KitKat, Nesquik, Maggi, Felix, Pro Plan, NAN, Nestogen, Gerber и другие — это большая честь и ответственность. В новой роли фокус сместился на стратегию, устойчивое развитие бизнеса в каждой стране и, в первую очередь, на развитие людей.
О компании
Nestlé в Казахстане — это почти 30 лет последовательного развития, инвестиций и долгосрочного присутствия на рынке. За это время компания прошла путь от локального представительства до одного из ключевых игроков в категории продуктов питания, внося вклад в экономику и устойчивое развитие общества.
Один из главных критериев успеха компании — репутация и восприятие потребителями. По итогам последнего независимого исследования, Nestlé в Казахстане признана компанией №1 среди всех международных производителей продуктов питания по уровню доверия потребителей. Мерить себя не внутренними цифрами продаж, а внешними независимыми параметрами — отправная точка для любой компании, которая хочет быть успешной.
За последние два года Nestlé последовательно укрепляла позиции на рынке Казахстана: по данным международного агентства Nielsen, мы развивались быстрее рынка в большинстве категорий. Лидируем в категориях детского питания, кулинарии, какао, кормов для домашних животных и готовых завтраков. Это важный индикатор — он подтверждает, что выбранная стратегия развития работает.
Для нас принципиально важно оценивать успех компании через реальный вклад в общество. Один из примеров — «Школа здорового питания». Мы начали эту образовательную программу в Казахстане больше 10 лет назад как часть глобальной инициативы Nestlé for Healthier Kids и за это время охватили более 500 000 детей школьного возраста, способствуя формированию здоровых привычек с раннего возраста.
Другой важный социальный проект связан с развитием культуры ответственного отношения к животным. Через проект «Мы — твои друзья» Nestlé помогает детям формировать осознанное и бережное отношение к домашним животным. Программа стартовала в 2024 году в школах Казахстана, в 2025 году расширена на дошкольные учреждения и до конца текущего учебного года охватит порядка 3000 детей.
Отдельное внимание уделяем работе с молодым поколением специалистов. По программе стажировок Nestlé needs YOUth поддерживаем молодые таланты — помогаем получить первый профессиональный опыт и обеспечить уверенный старт карьеры. Этот вклад замечают и со стороны: в прошлом году компания получила премию EUROBAK за развитие человеческого капитала и серебряную награду в номинации «Вектор молодежи» на международном саммите в Ташкенте. Это подтверждение того, что инвестиции в общество, образование, молодежь дают устойчивый и долгосрочный результат, важный как для бизнеса, так и для общества в целом.
О корпоративной культуре
В основе корпоративной культуры Nestlé лежит сочетание общих ценностей и личной ответственности. Мы поощряем инициативность, вовлеченность и осознанное отношение к своей роли — не только в ежедневной работе, но и в том, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и с обществом в целом.
В Nestlé не существует лозунгов, просто написанных на стене. Если компания что-то декларирует, она внедряет эти принципы на всех уровнях, и роль лидеров — личным примером мотивировать команду следовать им.
Безопасность, качество и соответствие — это не просто слова. Любая операционная встреча начинается не с цифр продаж, а с обзора и разбора происшествий с сотрудниками.
Открытость и внимание к людям отражаются в традиции ежегодного «Дня семьи», когда мы приглашаем сотрудников и членов их семей провести день вместе на природе. На мероприятии организуем бренд-зоны для знакомства с компанией, викторины, спортивные активности, общий обед. Это помогает создать атмосферу большой семьи, ведь мы действительно проводим с коллегами на работе половину жизни. А еще это возможность для детей и близких увидеть, чем живет компания, и в какой среде их родители, жены, мужья работают каждый день.
Большое значение придаем рабочей среде. Недавно обновили офис в Алматы, сделав его более открытым и современным: с продуманным освещением, удобными зонами для совместной работы и пространствами для отдыха. Мы убеждены, что комфортная среда напрямую влияет на эффективность, вовлеченность и благополучие сотрудников.
Сотрудники отвечают компании взаимностью, искренне вовлекаются в социальные проекты, активно участвуют в волонтерстве и экологических инициативах, организуют сборы продуктовых корзин для пенсионеров, покупают подарки на Новый год для детей из детских домов.
Пример нашей культуры — инициатива Pets at Work. Сотрудники в определенные дни могут приходить в офис со своими питомцами. Это не просто приятная деталь, а элемент заботы о благополучии, который помогает снизить уровень стресса и создает более теплую и живую атмосферу в коллективе.
Корпоративная культура — это не набор деклараций, а ежедневная практика: через поведение, рабочую среду и управленческие решения, которые помогают людям чувствовать себя частью команды и уверенно развиваться вместе с компанией.
Что значит быть руководителем
Быть руководителем — это прежде всего отвечать за то, в каких условиях и с каким настроем команда делает свою работу. Моя роль — смотреть дальше текущих задач и понимать, какой эффект решения дадут через несколько лет. Не только в бизнесе, но и для людей.
Важно развивать культуру, в которой каждый — от стажера до топ-менеджера, понимает свою роль.
Любой руководитель — это ролевая модель. На вас всегда смотрит много глаз, даже когда вы этого не замечаете. Вы должны искренне верить в то, что декларируете, и собственным примером демонстрировать приверженность принципам компании.
Ключевые качества руководителя — доверие и поддержка людей на работе и за ее пределами, инвестиции времени в их развитие, умение показать каждому большую картину, чтобы придать ценность его работе, и выстраивать коллектив на принципах прозрачности и справедливости решений.
При этом нужно понимать, что все люди разные, и индивидуальный подход — единственный ключ к эффективности каждого сотрудника. Здесь не существует единого шаблона успеха — важно уметь адаптировать коммуникацию и использовать разные подходы к мотивации.
Еще важно не подменять понятие «доверие» понятием «отсутствие контроля». Руководитель всегда отвечает за итоговый результат, поэтому нужно проходить вместе с сотрудником через контрольные точки, стараясь не впадать в микроменеджмент.
Самое главное для руководителя — умение работать под стрессом, не перекладывая его на команду.
О преимуществах и недостатках
Меня вдохновляет количество изменений и отсутствие рутины в работе, в Евразии изменения происходят ежедневно: практически каждое решение — это не копирование предыдущего, а что-то новое. Приходится вовлекаться в такое количество разнообразных вопросов, что говорить о рутине просто не приходится.
Преимущество участия в управлении — возможность всегда видеть большую картину. Ты не только лучше готов к изменениям, но и можешь на них повлиять. Так ежегодно мы собираемся топ-командой рынка, чтобы написать стратегию на следующий год, а раз в несколько лет готовим стратегию на четыре-пять лет вперед. Вести за собой команду региона в будущее — это огромная ответственность.
Из недостатков — осознание, что ты не принадлежишь сам себе. В конце года уже формируется план на следующий, и я заранее понимаю, чем буду заниматься, вплоть до отдельных дней в декабре. Конечно, я могу влиять на какие-то события, но далеко не на все. Жена всегда просит мой план заранее, чтобы спланировать общие отпуска — они возможны только в определенные даты.
О планировании времени
Основа планирования — рабочий календарь на год. На уровне ниже — все встречи в компании заносятся в ежедневный календарь, и каждое утро ты знаешь, к чему нужно подготовиться.
Одно из постоянных правил — резервировать свободные слоты на каждый день, чтобы оставалась гибкость на незапланированные дела, а они появляются часто. Также я заранее резервирую целые дни, если нужно подготовиться к важным встречам.
Другое правило — обязательные командировки один или два раза в месяц. Ты не можешь быть эффективным руководителем, если все решения принимаешь по отчетам, глядя из окна своего кабинета. Регулярные визиты в разные города и страны, встречи с партнерами и клиентами, визиты в торговые точки — необходимая база для понимания реальной ситуации в бизнесе.
Я уважаю личное время. Стараюсь не дергать команду в выходные дни или после окончания рабочего дня. Более того, каждый день, уходя с работы в 18:00 и проходя через open space, прощаюсь с коллегами, напоминая, что их ждут дома.
Опыт показывает, что эффективность не зависит от количества времени на работе — это, скорее, вопрос правильной приоритезации. Конечно, у каждого бывают моменты, когда нужно задержаться или посвятить задачам выходной, но это не должно превращаться в привычку.
О планах
Мы продолжим укреплять позиции Nestlé во всех странах региона, обновляя продуктовый портфель и делая его еще более качественным, полезным и доступным.
Важным приоритетом остается расширение социальных проектов. Мы хотим, чтобы «Школа здорового питания» стала доступной в каждой школе страны, а не только в крупных городах. Программа «Мы — твои друзья» тоже будет масштабироваться: от нескольких классов до системного обучения детей ответственности за домашних питомцев по всей стране.
Наша цель — не просто оставаться лидером рынка, а быть компанией, которая через 10-20 лет будет ассоциироваться с реальным вкладом в здоровье нации и устойчивым развитием региона.
