Біз «Меломан» холдингінің директорлар кеңесінің төрағасымен кездесіп, корпоративтік мәдениеттің негізін құрайтын принциптермен бөлісуді сұрадық.
Александр Дериглазов, 53 жаста, Алматы, директорлар кеңесінің төрағасы
Мансап және компанияның дамуы туралы
Біздің компания 36 жыл бұрын құрылған. 80-жылдардың ортасында үлкен ағам Игорь екеуміз музыка жинауға құмар болдық. Ол уақыттарда негізгі тасымалдаушы магниттік таспа болды. Менің ағам астыртын рок-музыкадағы жаңа әндер мен Батыстың жаңалықтарымен алмасатын жерлерге барып тұратын. КСРО-да жеке бизнеске рұқсат етілгенде, Игорь алғашқылардың бірі болып кәсіпкер ретінде тіркелді. Ал мен оған әскери борышын өтеген соң қосылдым.
Барлығы Өскемендегі шағын дыбыс жазатын дүңгіршектен басталды. Біртіндеп жаңа дүңгіршектер ашу арқылы кеңейе түстік. Содан кейін сатылымға видеокассеталарды қосып, видеопрокат аштық. Адамдардың бұрын тыйым салынған киноға, музыкаға, әдебиетке деген зор қызығушылығы болды. Кейінірек біз теледидар және видео техника сата бастадық. Уақыт өте келе дүңгіршектерден дүкендерден бөлімшелерді жалға алдық. Компанияның тауар айналымы өсті. Samsung, Panasonic, LG сияқты компаниялармен келісімшартқа отырдық. Шығыс Қазақстандағы тұрмыстық техниканы сату нарығының ең ірі ойыншысына айналдық. Сол уақытта компанияның дамуына әсер еткен оқиға орын алды. Қазақстанда «Авторлық құқықтарды қорғау туралы» заң қабылданды. Оған сәйкес, біздің музыкалық саудамыз заңды болған жоқ. Сондықтан компаниямызды қайта құрылымдауға тура келді. Музыкаға құқықтарды қайдан сатып алуға болатынын іздедік.
2000-шы жылдардың басында біз тәуекелге барып, Голливудтық TriStar Pictures компаниясымен олардың мүддесін Қазақстанда білдіру үшін келісімге қол қойдық. Осылайша біз студияның фильмдерін тарату құқығына ие болдық. Келісімшарттың негізгі шарты — бүкіл Қазақстан бойынша сатуды ұйымдастыруымыз керек еді. Сондықтан Алматыға көштік. Тауар ассортиментіне компьютерлік ойындарды қосып, бүкіл ел бойынша сауда нүктелерін аштық. Екі-үш жылдан кейін Қазақстанның әр облыс орталығында дүкеніміз болды. Сөйтіп, облыстық компаниядан республикалық компанияға айналдық.
Уақыт өте келе Sony, Warner Bros., 20th Century Fox компанияларымен келісімшартқа отырдық. Бұл тарихта сирек кездесетін жағдай болып шықты: бір компания барлық дерлік Голливуд студияларының мүддесін қорғады.
Бүгінгі таңда Қазақстан бойынша 40 дүкеніміз бар, оларда 2500-ден астам адам жұмыс істейді. Бір шаңырақ астында кітаптар, винил дискілер, компьютерлік ойындар, ойыншықтар, кеңсе тауарлары, тәттілер мен сусындар сатамыз. Бірақ, ең алдымен, біз жағымды эмоция сатамыз.
Корпоративтік мәдениет туралы
MARWIN / Meloman компаниясында бірнеше мың адам жұмыс істейтініне қарамастан, біз өзімізді отбасылық компания ретінде сезінеміз. Оны дәл сол қағидалар бойынша басқарамыз. Біздің көптеген қызметкерлер 20-30 жылдан астам уақыт бойы бізбен бірге жұмыс істеп келеді. Отбасылармен жұмыс істейтіндер де бар. Сондықтан басты құндылықтардың бірі — сенім. Көбінесе адамдар бір-бірін таниды. Оларды тек жұмыс қана емес, достық, кейде көршілік қарым-қатынастар да байланыстырады.
Алматыға көшкеннен кейін бес жылдың ішінде Өскеменнен 50-ге жуық қызметкеріміздің отбасын көшіріп әкелдік. Бұл бастапқыда қалыптасқан өзара түсіністік деңгейін сақтауға мүмкіндік берді.
Дүңгіршектерде жұмыс істейтін адамдарды таңдаған кезде біз қызметкерлерді тек жалақы ғана емес, біз сататын тауарлар да қызықтыратынына көз жеткіздік. Бұл қағида бүгінгі күнге дейін сақталған. Біз адам жұмыс істеген кезде оны қызықтыратындықтан бағалаймыз. Біздің дүкендер әртүрлі мәдениеттерді көрсетеді. Олар әрқашан қамқор адамдарды тартады.
Көшбасшы қандай болуы керек
Көшбасшы — компанияның қозғалыс векторын анықтайтын адам. Тапсырмалар қояды және олардың орындалуын басқарып отырады.
Бірінші кезеңде ағам екеуміз операциялық мәселелермен өз бетімізше айналыстық. Уақыт өте келе оны әріптестерімізге тапсырдық. Бізде екі функция қалды: компания дамуының стратегиялық бағытын анықтау және қызметкерлерге қамқорлық жасау қажеттілігі. Бұл — жұмыстың жағымды жағы.
Жеке адамдардан командалар құрған өте жақсы. Кәсіпорында кездескен бірнеше қызметкер бір топ құрса, оларға белгілі бір салаға жауапты болуды тапсыра аламыз.
15 жыл бұрын мен жетекші бизнес-кеңесші Ицхак Адизестің тәсілімен таныстым. Ол барлық адамдар әртүрлі деген идеяны алға тартады. Маған оның көзқарастары ұнайды. Менің ойымша, салауатты компанияда әртүрлі менеджерлер болуы керек. Олардың арасында объективті және субъективті қайшылықтар туындаса, бұл — қалыпты жағдай. Мұнда көшбасшы белгілі бір уақытта кімге басымдық беру керектігін түсінуі керек. Әртүрлі адамдардан жиналған команда көбінесе жақсы нәтиже көрсетеді.
Басшының сабырлы болуы маңызды. Бизнесте әрқашан көтерілу мен құлдырау болады. Сіз оларды тәжірибеден өткізе білуіңіз керек.
Сондай-ақ қызметкерлерді тыңдай білу керек. Олардың ұстанымын түсініңіз, шешім қабылдауға асықпаңыз.
Мен өкілеттіктерді оңай бөлісемін. Бағытпен кәсіби түрде айналыса алатын адам бар екенін түсінген кезде, мен бұл қызметті оған ауыстырамын, ал мен өзім басқаға ауысамын. Мұны істеу керек. Бірінші кезеңде ол нашар болады деп қорықпау қажет. Ондаған көмекшілері бар және одан да көп нәрсені істеуге уақыт болған дұрыс. Тіпті олардың арасында қайшылықтар болса да. Өйткені шындық талас-тартыстан туады.
Артықшылықтары мен қиындықтары туралы
Көшбасшы ретінде жұмыс істеудің басты артықшылығы — компанияның стратегиялық дамуы туралы шешім қабылдауда еркінсіз. Қалай алға жылжуыңызды өзіңіз шеше аласыз.
Қызметкерлер арасында қақтығыстар болған кезде қиын жағдайлар туындайды. Олар барлық басшыларға таныс. Сіз араласуыңыз керек, екі жақты түсініп, шешім қабылдауға тырысыңыз. Әріптестер арасындағы тепе-теңдік. Дау-дамайсыз алға жылжу мүмкін емес.
Шығарманың жеке тұлғамен астасып жатқан жағдайлары көп. Мысалы, команда құру. Бұл — кәсіби қызмет, бірақ оның барысында сіз әріптестермен бейресми қарым-қатынасты ұнатасыз.
Жұмыс уақыты мен демалыс уақыты арасындағы дұрыс тепе-теңдікті сақтау маңызды. Мен көптен бері байқадым: егер сіз басқа жұмыстарға ауыспасаңыз немесе демалмасаңыз, жұмыс өнімділігі төмендейді. Қаладан енді шықсаң да, өзекті мәселелерді шешкен ыңғайлы болады.
Жоспарлар туралы
36 жыл бойы біз бірегей дүкен форматын жасадық. Шетелде өзімізді сынап көруді ойлап жатырмыз. Біріккен Араб Әмірліктері, Түркия, Еуропаның кейбір астаналарына қараймыз. Мүмкін, жақын арада ол жерді ашамыз. Эксперимент жасап көргіміз келеді.
Біздің дүкендерде тәттілер сегменті қарқынды дамып келеді. Мүмкін, біз мұны Қазақстанда жеке дүкендер форматында дамытатын шығармыз.
