Жибек Абдикерим — Head of sales and marketing Amiran, эксперт по развитию, маркетингу, PR и продажам, а также автор weproject.media. Недавно Жибек поделилась, как женщины строят карьеру в Казахстане, и с какими вызовами они сталкиваются. А сегодня рассказала о роли лидера в современной компании и о том, почему настоящая сила не в контроле, а в умении выстраивать систему, которая работает без тебя.
Жибек Абдикерим, Head of sales and marketing Amiran, эксперт по развитию, маркетингу, PR и продажам
А вы знаете, что главная задача лидера — стать ненужным?
В казахстанском бизнесе все еще доминирует культ «незаменимого руководителя». Мы привыкли считать, что если без вас ничего не работает — это знак силы. На самом деле — это признак слабости системы. Компании, завязанные на одном человеке, обречены рано или поздно столкнуться с кризисом. Это не гипотеза, а статистика. По данным McKinsey, компании, где процессы не институционализированы и держатся на личности, теряют до 45% эффективности при смене управленца или ключевого собственника. В Казахстане это особенно заметно в среднем бизнесе: стоит владельцу уехать в отпуск, и бизнес «встает». Проблема не в людях, а в архитектуре. Мы строим компании, где система управления не масштабируется без основателя, где нет преемственности, делегирования и культуры доверия.
Это типичная управленческая травма постсоветского пространства — стремление все контролировать. Мы выросли на убеждении, что «Если не проверишь — не сделают», что любой подчиненный потенциально подведет, что доверять опасно. Эта ментальная установка долго спасала бизнес в хаотичные 90-е, но сегодня она стала главным тормозом. Исследование PwC показало, что 68% казахстанских топ-менеджеров тратят большую часть рабочего времени на операционные задачи. Они тушат пожары, вместо того чтобы строить стратегию. Это кажется героизмом, но на деле — ловушка. Когда вы работаете в режиме «Все через меня», вы не руководите, вы гасите последствия собственной неэффективности.
Если вы хотите понять, насколько устойчива ваша компания, задайте себе простой вопрос: «Что произойдет, если я уйду на месяц?». Если честный ответ — «все остановится», значит, вы не лидер, а зависимость. Это неприятно признавать, но без этой честности роста не будет. В зрелых организациях лидер — не точка контроля, а создатель системы, которая живет по принципам, а не по личным указаниям.
В Казахстане культура доверия пока только формируется. Долгие годы бизнес строился на вертикали — один решает, остальные выполняют. Но рынок меняется. Темп ускорился настолько, что один человек физически не может быть центром всех решений. Компании, которые до сих пор держатся на ручном управлении, теряют скорость, креативность и талантливых людей. Молодое поколение сотрудников не хочет ждать указаний. Им важны автономия, развитие и причастность. Это не каприз — это новый стандарт. В Kaspi.kz команды работают по принципу микро-бизнесов: каждый продукт — это отдельная команда, у которой есть свои цели, бюджет и ответственность. Это и есть современная модель делегирования — не сверху вниз, а от центра к горизонтали.
Многие руководители в Казахстане до сих пор боятся делегировать, объясняя это фразой «нет сильных кадров». Но кадры не становятся сильными в атмосфере тотального контроля. Они растут там, где им доверяют. Toyota когда-то ввела правило: любой рабочий может остановить конвейер, если видит дефект. Это решение изменило индустрию — производительность выросла, потому что людям дали право думать. То же самое работает и в управлении: если вы хотите видеть в команде инициативу — перестаньте наказывать за ошибки. Дайте право пробовать, ошибаться, исправлять. Контроль не выращивает профессионалов, доверие — да.
Исследование Gallup показало, что компании с высокой культурой доверия демонстрируют рост эффективности на 37%, а текучка кадров у них в три раза ниже. У нас, к сожалению, до сих пор доминирует «культура страха». Руководитель часто ассоциируется с человеком, к которому нельзя прийти с ошибкой. Это делает команду послушной, но не думающей. Когда сотрудник перестает спорить, компания перестает развиваться.
Настоящее лидерство не в том, чтобы все знать и всем управлять. Настоящее лидерство в воспроизводимости. В том, чтобы создать такую структуру, которая работает без вас, потому что вы заложили в нее правильные принципы. Это как генетический код бренда. Apple не рухнула после смерти Стива Джобса, потому что Джобс оставил не только продукты, но и философию. Microsoft не остановилась после ухода Билла Гейтса, потому что там была система, а не культ личности.
Казахстанские компании только начинают к этому подходить. В Air Astana уже несколько лет работают внутренние управленческие академии — руководителей среднего звена обучают стратегическому мышлению и ответственности. Это создает кадровую преемственность и снижает зависимость от конкретных личностей. В BI Group действует принцип «двойного кресла»: каждый директор обязан готовить себе замену. Это не признак слабости — это показатель зрелости. Настоящий лидер не боится, что его заменят. Он боится, что после него все рухнет.
Система, выстроенная на страхе, держится до первого кризиса. Система, выстроенная на культуре переживает десятилетия. Чтобы дойти до этого уровня, руководителю нужно пересмотреть свое понимание успеха. Сколько людей выросло под вашим руководством? Сколько процессов стало устойчивыми без вашего вмешательства? Сколько решений принимается без вашего участия? Эти показатели важнее выручки и наград, потому что именно они определяют, создали вы систему или просто удерживали власть.
Самое интересное, что компании, в которых лидер становится «ненужным», растут быстрее. Harvard Business Review в исследовании CEO Performance 2023 отмечает: организации с развитой преемственностью показывают в среднем на 25% выше прибыльность и на 35% выше уровень инноваций. Потому что решения не ждут согласований, а рождаются там, где есть экспертиза. Когда вы даете людям право думать, вы создаете эффект мультипликации — вместо одного источника решений появляется десять.
Быть «нужным» — комфортно, но временно. Быть «ненужным» — страшно, но стратегически верно. Это значит, что вы построили не зависимость, а систему, которая может развиваться без вас. Настоящая зрелость лидера проявляется не в том, сколько людей под ним, а в том, сколько людей могут продолжить его дело. Если вы можете уйти, а все продолжает работать — вы сделали главное. Если без вас все останавливается, значит, вы не лидер, вы точка уязвимости.
Главная задача руководителя — стать ненужным. Не потому что его заменили, а потому что он выстроил систему, которая сильнее его. Это и есть высшая форма власти, когда вы больше не центр, а культура. Когда ваши решения превращаются в принципы, а ваше присутствие — в наследие. Все остальное — просто работа.