Рахат Жусумамбетова стояла у истоков цифровой трансформации Кыргызстана: помогала создавать платформу «Түндүк», которой ежедневно пользуются сотни тысяч граждан. Затем в роли заместителя министра цифрового развития работала над Цифровым кодексом. Сегодня она GR-директор MBANK. В интервью Рахат рассказала о принципах лидерства на равных, о том, почему мягкость приводит к результату, и о том, каким должно быть государство, которое по-настоящему заботится о людях.
Рахат Жусумамбетова, город — Бишкек, GR-директор MBANK, экс-заместитель министра цифрового развития КР, экс-заместитель директора ГП «Түндүк», @rahatjusumambetova
О пути и амбициях
По образованию я юрист, окончила Академию государственного управления при Президенте КР. Около 11 лет работала на государственной службе. Карьеру начала в Государственном агентстве связи, которое регулирует операторов связи, таких как «Мегаком», О! и Beeline, где занималась разработкой нормативно-правовой базы.
Больше семи лет работала в сфере цифровизации, вместе с командой мы стояли у истоков этого направления в стране. На начальном этапе Кыргызстан активно изучал опыт государств с развитой цифровой системой, и в качестве основного ориентира была выбрана Эстония как сопоставимая по масштабу и модели госуправления. Я оказалась в точке старта и получила возможность не просто работать в системе, а участвовать в ее формировании — внедрять цифровые решения и создавать сервисы, упрощающие взаимодействие граждан с государством. Участвовала в разработке и продвижении законов об электронном управлении, электронной подписи и персональных данных, а затем в их практической реализации.
Одним из ключевых проектов стал «Түндүк». Экосистема была создана нашей командой: начинали с шести человек на энтузиазме, позже выросли до 32 человек, а проект стал основой цифровых государственных сервисов.
Позже я заняла позицию заместителя министра цифрового развития, где занималась продвижением законодательных инициатив, включая разработку Цифрового кодекса, который был принят.
В настоящее время я работаю GR-директором в MBANK. Выстраиваю взаимодействия с государственными органами, курирую внедрение государственных сервисов в приложение банка: перевод услуг в онлайн-формат для более быстрого и удобного доступа пользователей. Команда занимается непосредственной реализацией. После запуска продукт передается на этап информирования, поскольку важно не только создать сервис, но и донести его до пользователей через уведомления, коммуникации и объяснение, как и зачем этим пользоваться. В разделе государственных сервисов MBANK представлено около 60 видов оплат.
Параллельно я участвую в разработке стратегических документов, включая план реализации стратегии цифровизации Кыргызстана до 2030 года, который уже утвержден и находится в стадии исполнения.
О стиле управления
Я требовательный, но не жесткий руководитель. Для меня важно выстраивать отношения с командой на равных. Сотрудники — это партнеры, и я регулярно опираюсь на их экспертное мнение, поскольку считаю, что экспертиза распределена внутри команды. Этот подход у меня был и раньше в «Түндүк» и на позиции заместителя министра. Мы всегда подчеркивали, что работаем не на отдельную организацию, а на страну. Это повышало мотивацию и вовлеченность команды. Моя задача как руководителя — через мягкость приводить к результату и одновременно развивать людей.
В основе моего управления лежат три принципа:
— честность и соблюдение правил, без этого невозможно построить доверие
— стратегия win-win, где договоренности взаимовыгодны
— практическая польза для людей. Независимо от позиции или организации, я оцениваю свою деятельность через ее вклад.
В управлении командой ключевыми выступают доверие, ориентация на результат и фокус на решении, а не на поиске виноватых. Ошибки неизбежны, но в таких ситуациях важно разбирать проблему, а не давить на человека. Такой подход формирует ответственность и зрелость внутри команды.
Если говорить о сложностях, в государственном секторе главным вызовом было не столько реализовать проекты, сколько доказать их необходимость и найти финансирование. В корпоративной среде сложность другая — выстроить систему взаимодействия между департаментами и государственными органами. На старте синхронизировать эту работу было непросто, но потом система начала работать стабильно.
Отдельный вызов — работа с мотивацией команды. Есть сотрудники, для которых приоритетом остаются деньги, а не идея, и с ними сложнее выстраивать долгосрочную работу. Когда удается сформировать команду, разделяющую общее видение и цель, появляется синергия и результат.
Еще один важный момент — это умение отпускать людей. В команде всегда происходят изменения: кто-то уходит, кто-то приходит. Для руководителя важно уметь принять решение сотрудника и поддержать. Это часть зрелого лидерства.
При принятии сложных решений я в первую очередь смотрю на последствия. Важно оценивать риски и понимать, к чему приведет то или иное действие. В основе всех решений — ответ на вопрос: «Какую реальную ценность это принесет конечному пользователю, компании и государству».
О среде и стереотипах
Я сталкивалась со стереотипами на разных этапах карьеры, особенно в начале, когда только начинала работать юристом. Из-за возраста и установок более старшего поколения звучали комментарии вроде «ты еще молодая» или «лучше промолчать». Это привело к адаптации через внешний образ. Я старалась выглядеть старше и строже, меняла стиль и манеру общения, чтобы не оставлять сомнений в компетентности и быть готовой к любым вопросам.
Со временем реакция на такие ситуации изменилась. В начале карьеры они влияли на самооценку, но одновременно становились мотивацией — доказать компетентность через результат. По мере профессионального и личностного роста, потребность что-то доказывать исчезает. Появляется внутренняя устойчивость и фокус на собственных целях, а не на внешних оценках.
В IT-сфере за последние годы произошел заметный сдвиг. Если раньше программирование воспринималось как «мужская» профессия, то с середины 2010-х годов все больше девушек приходит в индустрию и занимают лидерские позиции. В корпоративном секторе это уже устойчивый тренд. В государственной сфере динамика более медленная. Женщин на руководящих уровнях пока меньше, чаще они представлены на позициях заместителей. Однако в целом тенденция положительная, и в ближайшие годы это соотношение будет постепенно меняться.
Среди ключевых барьеров — стереотипы и установки, заложенные в воспитании, где от девушки ожидались скромность и брак. Это давление во многом сохраняется и сегодня, но его влияние зависит от среды. В моем случае приоритетом родителей всегда были образование и карьера. Я вышла замуж в 32 года, с большим жизненным опытом за плечами, и считаю это осознанным решением, которое помогло подойти к семье более спокойно и взвешенно.
Существенную роль в женском лидерстве играет взаимная поддержка. Важно не только говорить о развитии, но и делиться ресурсами, опытом и возможностями. Доступ к информации, образованию и профессиональным сообществам сегодня значительно расширился, однако в регионах прежние установки сохраняются. Поэтому важно работать с региональной аудиторией через эти инструменты, показывая альтернативные сценарии развития и расширяя горизонт возможностей. При этом многое зависит от личного выбора: от готовности и желания ими пользоваться.
Необходимо сохранять фокус на собственной цели, не поддаваться внешнему давлению и системно двигаться вперед, используя все возможности.
О балансе и личной позиции
К балансу между работой и личной жизнью я пришла около трех лет назад. В период работы над «Түндүк» и на государственной службе график был полностью занят, домой приходила только спать. В таком режиме долго работать было невозможно, поэтому я выстроила ограничения.
В первую очередь, управление временем. В рабочие часы полностью погружаюсь в задачи, но структурирую день через цели и дедлайны. Когда есть временные рамки, появляется концентрация и четкое понимание приоритетов.
Отдельно пересмотрела отношение к перерывам. Обед — это время для переключения, а не продолжения рабочих обсуждений. Иногда я обедаю одна или встречаюсь вне рабочего контекста, чтобы дать себе паузу.
После работы я стараюсь не возвращаться к задачам. Это непросто, но необходимо, чтобы не выгорать. Помогают спорт, чтение и хобби, которые переключают внимание. Выходные также важны для восстановления, и без них невозможно долго сохранять продуктивность. При отсутствии таких границ возникает постоянное погружение в работу, что неизбежно приводит к выгоранию. Я через это проходила, поэтому теперь осознанно регулирую нагрузку.
Успех для меня — не столько про деньги или внешние атрибуты, сколько про возможность заниматься любимым делом и получать от этого удовольствие каждый день. Также важна постоянная работа над собой: развитие, расширение кругозора, обучение. Отдельный критерий успеха — польза, то есть насколько твоя деятельность реально влияет на жизнь людей.
О будущем и влиянии
Моя работа направлена на то, чтобы в стране становилось легче жить и проще проходить все жизненные процессы. Речь идет о переходе от реактивных сервисов к проактивным. Например, при рождении ребенка все базовые процессы должны запускаться автоматически: регистрация, оформление документов, а затем последующие шаги. Государство должно само предлагать услуги — спрашивать имя для регистрации, предлагать варианты детских садов, школ, в дальнейшем — образовательные траектории и возможности.
Это особенно важно для равного доступа к информации. Когда я училась в школе в Таласе, у меня не было информации о грантах, обучении за рубежом и других возможностях. Сегодня у государства есть такие ресурсы, и задача — доводить их до каждого школьника. Если система будет предлагать такие возможности автоматически, больше детей смогут ими воспользоваться, и в стране станет больше подготовленных специалистов.
Следующий уровень — это автоматизация ключевых жизненных событий. По достижении совершеннолетия документы должны оформляться автоматически. При покупке недвижимости все процессы должны происходить в несколько кликов, без необходимости посещать государственные органы. Даже такие процессы, как регистрация брака, могут быть переведены в онлайн-формат. Все, что требуется человеку в повседневной жизни, должно предоставляться не по запросу, а по инициативе государства. Это и есть проявление заботы со стороны системы.
Сегодня мы находимся на среднем уровне цифровизации: многие услуги уже доступны онлайн, но требуют активных действий со стороны пользователя — подачи заявок, получения справок. Следующий этап — это полный переход к проактивной модели. И это то направление, в котором я работаю и к которому стремлюсь.
Совет девушкам, которые только начинают карьерный путь — не сомневаться в себе. Любая сфера может привести к успеху: решает не направление, а подход — труд, дисциплина и постоянное обучение. Важно не ждать возможностей, а создавать их, не застревать на одном месте и стремиться к росту.
Важно иметь материальную опору, прежде всего недвижимость. В моем случае ипотека требовала серьезных ограничений, но после ее закрытия появилось ощущение устойчивости и больше свободы в решениях.
Другой ключевой момент — цель. Если чего-то хочешь, ты этого добьешься. Если не получается, значит, либо недостаточно усилий, либо это не твоя цель. Важно понимать, к чему ты идешь, даже если стартовая позиция не идеальна.
Не менее важны коммуникации: умение выстраивать отношения, сохранять уважение и работать с репутацией. Связи формируются через искренность, взаимную поддержку и совместный опыт, и именно это обеспечивает более устойчивый результат.
Важно не отвлекаться на внешние факторы как давление общества, ожидания и стереотипы. Важно сохранять ясность цели и двигаться к ней последовательно, независимо от внешнего фона. Это позволяет удерживать фокус и не терять направление.
Мои инсайты
Самое сложное решение за последний год — уйти с государственной службы и выйти замуж.
Качество, без которого невозможно быть лидером — мягкость, которая приводит к результату.
Самое недооцененное лидерское качество — горизонтальные, равные отношения в команде. Когда руководитель не ставит себя выше, а выстраивает взаимодействие на уровне партнерства, это дает более сильный результат.
Став руководителем, я перестала заниматься операционной работой и перешла на уровень стратегии. Основной фокус — делегирование и управление процессами.
Главное управленческое правило — выстроить систему, которая обеспечивает устойчивый результат. Это про понятные процессы и зоны ответственности, при которых команда самостоятельно доводит задачи до результата в нужные сроки.
