По мнению Джеффа Хейдена, редактора Inc.com, миссии и видение большинства компаний заключают в своих формулировках как можно больше позитивных слов: «Инновации», «Революционные изменения», «Обязательства», «Решения», «Значимость». Это делается исключительно из лучших побуждений, но в итоге получается пустая трата времени.
Чаще всего миссии компании — не более чем белый шум. Однако изначально в эти понятия закладывался глубокий смысл. Одна из самых важных функций руководителя — разработать стратегию и контролировать ее исполнение. Нужно определить, где ты хочешь оказаться и как туда добраться.
Видение и миссия должны стать отправной точкой для ваших целей, задач, стратегии и тактики — и тогда они принесут вам реальную пользу.
Как это сделать?
Хороший подход описан в новой книге бывшего CEO и сына основателя Dunkin’ Donuts Роберта М. Розенберга «От кафе на углу к международной сети».
В начале его работы на этом посту компания терпела значительные убытки. В результате совет директоров попросил Розенберга подыскать себе замену.
Розенберг попросил дать ему еще три месяца — чтобы оценить, окупятся ли уже принятые им управленческие решения. Он определил видение, миссию, цели, задачи, стратегию и тактику компании. Каждое из этих понятий он связал друг с другом. В результате получился четкий план, который позволил значительно поправить дела компании. Вот как Розенберг это сделал.
Видение
«Видение — это про то, какой, по мнению руководства, компания может реально стать в течение одного поколения — в 30-летней перспективе».
По словам Розенберга, если в формулировке нет «стать/быть» — это не видение. Например: «За 30 лет мы хотим стать крупнейшим производителем велосипедов в Соединенных Штатах по объему продаж».
Видение — это конечная точка, в которой вы хотите оказаться. Это долгий-долгий путь.
Миссия
«Миссия — это про то, какой ваша компания должна стать в ближайшие три-пять лет». Опять же, ее формулировка должна содержать «стать/быть». Миссия определяет краткосрочный план действий, которые позволят вам когда-нибудь реализовать свое видение.
По мнению Розенберга, это, возможно, самый важный момент в планировании. Вы не только определяете, какой ваша компания должна стать, но и то, какой она не будет.
Розенберг пишет: «Самая важная задача генерального директора — не терять связь с реальностью… Нужно абсолютно реалистично оценивать возможности компании и конкуренцию, с которой она сталкивается». Важно сфокусироваться на реально достижимых вещах, которые соответствуют вашему видению.
Скажем, ваша миссия — построить компанию по продаже велосипедов онлайн а-ля Canyon Bicycles. Значит, не стоит фокусироваться на конкуренции с традиционными веломагазинами на рынках вашего присутствия. Вы работаете онлайн, а не офлайн.
Цели
«Цели (они взаимозаменяемы с задачами) — это то, что вы хотите иметь».
Не «стать» или «быть», а «иметь».
Главное — выберите из всех возможных KPI и метрик те, которые больше всего определяют успех. Миссия Dunkin’ Donuts заключалась в том, чтобы стать «доминирующим поставщиком пончиков и кофе на всех без исключения рынках». Какими же были цели?
Иметь рост прибыли на акцию от 15% до 20% в год.
Иметь среднюю окупаемость инвестиций на уровне каждой торговой точки не менее 15%.
Иметь долг, который никогда не превысит EBITDA в три раза.
Очевидно, компания измеряла и множество других показателей. Но эти цели были самыми важными. А значит, все остальные должны были содействовать их достижению.
Стратегические инициативы
Розенберг пишет, что стратегические инициативы — это «четыре-шесть наиболее важных задач, которые организация должна выполнить, чтобы в условиях постоянно ограниченных ресурсов достигнуть поставленных целей».
В Dunkin’ Donuts решили, что лучший способ добиться 15-процентного роста прибыли на акцию — наращивать сеть торговых точек на 3% в год. В свое время это означало, что компания должна была ежегодно открывать по 100 новых магазинов. А значит, отделу недвижимости следовало предложить от четырех до шести инициатив, которые позволят достичь требуемого результата.
Цели — это то, что вы хотите иметь. Стратегические инициативы — это то, как в общих чертах вы этого добьетесь.
Тактика
«От четырех до шести шагов, необходимых для поддержки стратегических инициатив каждого отдела».
Тактика — детальный план действий, которые предусмотрены вашими инициативами.
Допустим, какому-то работнику отдела недвижимости Dunkin’ Donuts поручили открыть 10 из тех самых 100 новых магазинов. Чтобы выполнить это поручение, можно предложить трем ведущим франчайзи открыть еще по одной торговой точке на нужной территории; с помощью пары новых брокеров определить потенциальные локации; организовать покупку и ремонт четырех пустующих объектов недвижимости в подходящих местах.
Тактику нужно продумывать до мельчайших деталей. Можете считать ее списком своих неотложных дел.
Главное — убедиться, что ваши тактика, инициативы и цели соответствуют вашей миссии и в конечном итоге вашему видению.
Если это не так, значит, они не подходят. Или же вы не определили четкое видение и миссию для своей компании. Потому что ваши стремления всегда должны определять ваши действия.
