Галим Хусаинов, глава АО «Банк ЦентрКредит»
О карьере и развитии Банка ЦентрКредит
Я окончил университет в городе Омск, в России. Начал карьеру на нефтехимическом заводе. В 2007 году меня пригласили в Казахстан, где я стал сотрудником нефтяной компании. После кризиса, в 2009 году наши проекты закрылись, и я устроился Заместителем генерального директора по экономике и финансам в АО СП «Заречное». На тот момент мне было 26 лет, и я стал самым молодым финансовым директором в системе «Казатомпрома».
В 2011 году один из акционеров Банка ЦентрКредит пригласил меня на работу в холдинг. Я работал в команде Председателя Совета директоров банка. А в 2017 году, когда произошла смена состава акционеров, мне предложили стать главой Банка ЦентрКредит.
Перед нами стояла задача полной трансформации банка. На тот момент он был традиционный, неповоротливый, еще не вышел из парадигмы работы начала 2000-х. Все процессы требовали переформатирования и реинжиниринга. К тому же, мы сильно отставали от других банков по уровню цифровизации.
За три года мы проделали впечатляющую работу. Вошли в топ-5 среди банков Казахстана по уровню цифровизации.
Автоматизировали многие процессы. В Банке ЦентрКредит теперь самые лучшие процессы выдачи автокредитования, ипотеки, а также зарплатного проекта на рынке. Больше 600 000 активных карт, а в общей сложности выпущено более миллиона карт. Мы также значительно улучшили приложение, с нуля создали мобильный сервис для малого бизнеса.
За этот период мы нарастили активов больше чем на 400 миллиардов тенге. Из корпоративного превратились в розничный банк и в банк для малого и среднего бизнеса: раньше доля розницы в структуре кредитного портфеля составляла 25-30%, сейчас этот показатель приближается к 50%.
О корпоративной культуре
По классификации Фредерика Лалу существует пять типов организаций: красные, янтарные, оранжевые, зеленые и бирюзовые. Самые лучшие — бирюзовые, где нет начальников, а люди работают по принципу самоорганизации. К этому стремится любая компания. Предыдущий этап развития — зеленые компании. Их уже много, к ним относятся IT-корпорации: Google, Facebook, Apple. А банки по своей структуре больше похожи на янтарные компании. Работа в них строится на принципах мотивации и демотивации, есть строгие правила и иерархия. Мы идем к тому, чтобы построить зеленую компанию.
Мы идем к тому, чтобы построить зеленую компанию
Для начала, мы изменили систему управления. Три года назад у нас было больше девяти уровней управления от Председателя правления до простого специалиста. Такая система делает процессы неэффективными и забюрократизированными. Поэтому мы начали процесс сокращения руководителей до трех-четырех уровней. Это было сложно, но мы смогли выстроить плоскую систему управления.
Также мы закладываем определенную культуру в банке. Создаем среду, в которой будет культивироваться взаимодействие между сотрудниками банка для достижения общих результатов, мотивация к постоянному развитию и прогрессу. Хотим, чтобы у сотрудников было много прав и полномочий. Сложилась определенная культура ценностей: проактивность, заинтересованность в развитии всей компании в целом, желание предлагать новые лучшие решения.
Мы уже видим результаты, которые нас радуют.
Каким должен быть руководитель
Руководитель — это не сама цель. Цель — достичь общего успеха, через который приходит личный. Поэтому для меня руководство — это навык управления людьми, построения системы, которая будет эффективно работать даже без надзора руководителя. Когда ты достигаешь такого результата, можно сказать, что у тебя как у лидера что-то получилось.
Стать лидером, которого все боятся — простая задача. Но в такой команде люди не развиваются. А в хорошем коллективе специалисты постоянно прогрессируют, развивают свои компетенции. Поэтому самое главное в работе руководителя — давать другим людям возможность расти и создавать соответствующую среду для этого роста. Я хочу, чтобы в нашей компании люди самостоятельно принимали правильные решения, работали на достижение результата. Системы, где все решения принимает один человек — уязвимы.
Важные качества руководителя:
— умение мотивировать
— умение объяснять цели, которые стоят перед командой
— понимание всех направлений работы бизнеса
— постоянное самообразование и развитие
— умение слышать и слушать свою команду
— быть учителем, ментором для сотрудников.
Чтобы постоянно развиваться, я читаю бизнес-литературу. В книгах можно найти отдельные разумные вещи, неординарные идеи. Помимо этого, стараюсь много общаться с сотрудниками и друзьями, черпаю много актуальной информации от них. Читаю новости, бизнес-издания, специализированные медиа. Стараюсь посещать коучинговые сессии, где узнаю новое относительно личностного роста и командной работы.
О преимуществах и сложностях
Из преимуществ работы руководителем можно отметить возможность самореализации, внедрения собственных идей в бизнесе и многое другое. Но на самом деле, за всем этим стоит большое количество сложностей.
Во-первых, большая зона ответственности. Ты принимаешь решения, которые влияют не только на тебя, но и на коллектив, акционеров, клиентов. Во-вторых, иногда приходится выбирать из двух плохих решений наименее худшее. В-третьих, руководитель все пропускает через себя, в том числе неудачи. Это дополнительный стресс.
Я стараюсь соблюдать баланс между работой и личной жизнью
Первое время, работы было очень много. Сейчас я стараюсь соблюдать баланс между работой и личной жизнью. Как минимум один выходной день посвящаю семье. Также уделяю время себе, занимаюсь спортом. И наконец для меня важно общаться с друзьями, единомышленниками. Все это помогает перезагрузиться, отвлечься. Иначе ты можешь перегореть.
О планах
У нас большие планы. Задача — сделать наших клиентов счастливее, закрыть все их потребности, предоставить качественный сервис. Мы инвестируем в процессы, стараемся сделать их автоматизированными, мобильными, быстрыми.
Развиваем инвестиционное подразделение. У нас самый большой инвестиционный фонд в Казахстане, недавно достигли 100 миллионов долларов.
В планах запустить страховые продукты. Мы открыты к новым идеям и предложениям.
