Порекомендовать героя

WE важно, кто рядом с нами и нашими семьями. МЫ стремимся делать так, чтобы вокруг нас были надежные люди, которым можно доверять. Рекомендуя людей, обратите внимание на наши ценности и ориентиры.

    Наши люди WE:

  • Наш Человек стремится создавать то, что улучшает жизнь людей

  • Наш Человек в общении с окружением честен и справедлив, порядочен и верен

  • Вы доверяете ему и уверены в его искренности

  • Наш Человек живет полной жизнью: любимая семья, достойное окружение, любимое дело, интересное хобби

  • Наш Человек всегда идет вперед и развивается

  • Наш Человек неравнодушен и готов вместе с нами создавать добрые дела

Далее
Порекомендовать героя

Выберете одну или нескольо рубрик, в которую вы рекомендуете человека


Закрыть поиск
ВАША ЗАЯВКА ПРИНЯТА

Спасибо за неравнодушие!
Нам важно узнавать о достойных людях, чтобы рассказывать о них городу!

Вернуться на главную

Подписаться на рассылку

Array
(
    [SRC] => 
    [WIDTH] => 0
    [HEIGHT] => 0
)
glava-banka-centrkredit-o-tom-kak-za-tri-3-goda-iz-tradicionnoy-organizacii-sdelali-sovremennuyu
Глава Банка ЦентрКредит о том, как за три 3 года из традиционной организации сделали современную
2483

26.05.2021

Глава Банка ЦентрКредит о том, как за три 3 года из традиционной организации сделали современную

Галим Хусаинов, глава АО «Банк ЦентрКредит»


О карьере и развитии Банка ЦентрКредит


Я окончил университет в городе Омск, в России. Начал карьеру на нефтехимическом заводе. В 2007 году меня пригласили в Казахстан, где я стал сотрудником нефтяной компании. После кризиса, в 2009 году наши проекты закрылись, и я устроился Заместителем генерального директора по экономике и финансам в АО СП «Заречное». На тот момент мне было 26 лет, и я стал самым молодым финансовым директором в системе «Казатомпрома».

В 2011 году один из акционеров Банка ЦентрКредит пригласил меня на работу в холдинг. Я работал в команде Председателя Совета директоров банка. А в 2017 году, когда произошла смена состава акционеров, мне предложили стать главой Банка ЦентрКредит.

IMG_0571.jpg

Перед нами стояла задача полной трансформации банка. На тот момент он был традиционный, неповоротливый, еще не вышел из парадигмы работы начала 2000-х. Все процессы требовали переформатирования и реинжиниринга. К тому же, мы сильно отставали от других банков по уровню цифровизации.

За три года мы проделали впечатляющую работу. Вошли в топ-5 среди банков Казахстана по уровню цифровизации.

Автоматизировали многие процессы. В Банке ЦентрКредит теперь самые лучшие процессы выдачи автокредитования, ипотеки, а также зарплатного проекта на рынке. Больше 600 000 активных карт, а в общей сложности выпущено более миллиона карт. Мы также значительно улучшили приложение, с нуля создали мобильный сервис для малого бизнеса.

За этот период мы нарастили активов больше чем на 400 миллиардов тенге. Из корпоративного превратились в розничный банк и в банк для малого и среднего бизнеса: раньше доля розницы в структуре кредитного портфеля составляла 25-30%, сейчас этот показатель приближается к 50%.


О корпоративной культуре


По классификации Фредерика Лалу существует пять типов организаций: красные, янтарные, оранжевые, зеленые и бирюзовые. Самые лучшие — бирюзовые, где нет начальников, а люди работают по принципу самоорганизации. К этому стремится любая компания. Предыдущий этап развития — зеленые компании. Их уже много, к ним относятся IT-корпорации: Google, Facebook, Apple. А банки по своей структуре больше похожи на янтарные компании. Работа в них строится на принципах мотивации и демотивации, есть строгие правила и иерархия. Мы идем к тому, чтобы построить зеленую компанию.

Мы идем к тому, чтобы построить зеленую компанию


Для начала, мы изменили систему управления. Три года назад у нас было больше девяти уровней управления от Председателя правления до простого специалиста. Такая система делает процессы неэффективными и забюрократизированными. Поэтому мы начали процесс сокращения руководителей до трех-четырех уровней. Это было сложно, но мы смогли выстроить плоскую систему управления.

Также мы закладываем определенную культуру в банке. Создаем среду, в которой будет культивироваться взаимодействие между сотрудниками банка для достижения общих результатов, мотивация к постоянному развитию и прогрессу. Хотим, чтобы у сотрудников было много прав и полномочий. Сложилась определенная культура ценностей: проактивность, заинтересованность в развитии всей компании в целом, желание предлагать новые лучшие решения.

Мы уже видим результаты, которые нас радуют.


Каким должен быть руководитель


Руководитель — это не сама цель. Цель — достичь общего успеха, через который приходит личный. Поэтому для меня руководство — это навык управления людьми, построения системы, которая будет эффективно работать даже без надзора руководителя. Когда ты достигаешь такого результата, можно сказать, что у тебя как у лидера что-то получилось.

Стать лидером, которого все боятся — простая задача. Но в такой команде люди не развиваются. А в хорошем коллективе специалисты постоянно прогрессируют, развивают свои компетенции. Поэтому самое главное в работе руководителя — давать другим людям возможность расти и создавать соответствующую среду для этого роста. Я хочу, чтобы в нашей компании люди самостоятельно принимали правильные решения, работали на достижение результата. Системы, где все решения принимает один человек — уязвимы.

Важные качества руководителя:

— умение мотивировать

— умение объяснять цели, которые стоят перед командой

— понимание всех направлений работы бизнеса

— постоянное самообразование и развитие

— умение слышать и слушать свою команду

— быть учителем, ментором для сотрудников.

Чтобы постоянно развиваться, я читаю бизнес-литературу. В книгах можно найти отдельные разумные вещи, неординарные идеи. Помимо этого, стараюсь много общаться с сотрудниками и друзьями, черпаю много актуальной информации от них. Читаю новости, бизнес-издания, специализированные медиа. Стараюсь посещать коучинговые сессии, где узнаю новое относительно личностного роста и командной работы.


О преимуществах и сложностях


Из преимуществ работы руководителем можно отметить возможность самореализации, внедрения собственных идей в бизнесе и многое другое. Но на самом деле, за всем этим стоит большое количество сложностей.

Во-первых, большая зона ответственности. Ты принимаешь решения, которые влияют не только на тебя, но и на коллектив, акционеров, клиентов. Во-вторых, иногда приходится выбирать из двух плохих решений наименее худшее. В-третьих, руководитель все пропускает через себя, в том числе неудачи. Это дополнительный стресс.

Я стараюсь соблюдать баланс между работой и личной жизнью


Первое время, работы было очень много. Сейчас я стараюсь соблюдать баланс между работой и личной жизнью. Как минимум один выходной день посвящаю семье. Также уделяю время себе, занимаюсь спортом. И наконец для меня важно общаться с друзьями, единомышленниками. Все это помогает перезагрузиться, отвлечься. Иначе ты можешь перегореть.


О планах


У нас большие планы. Задача — сделать наших клиентов счастливее, закрыть все их потребности, предоставить качественный сервис. Мы инвестируем в процессы, стараемся сделать их автоматизированными, мобильными, быстрыми.

Развиваем инвестиционное подразделение. У нас самый большой инвестиционный фонд в Казахстане, недавно достигли 100 миллионов долларов.

В планах запустить страховые продукты. Мы открыты к новым идеям и предложениям.

Подписаться на рассылку WE project!

Мы пишем о том, что помогает сориентироваться в новом мире и выбрать то, что нужно именно вам.