Порекомендовать героя

WE важно, кто рядом с нами и нашими семьями. МЫ стремимся делать так, чтобы вокруг нас были надежные люди, которым можно доверять. Рекомендуя людей, обратите внимание на наши ценности и ориентиры.

    Наши люди WE:

  • Наш Человек стремится создавать то, что улучшает жизнь людей

  • Наш Человек в общении с окружением честен и справедлив, порядочен и верен

  • Вы доверяете ему и уверены в его искренности

  • Наш Человек живет полной жизнью: любимая семья, достойное окружение, любимое дело, интересное хобби

  • Наш Человек всегда идет вперед и развивается

  • Наш Человек неравнодушен и готов вместе с нами создавать добрые дела

Далее
Порекомендовать героя

Выберете одну или нескольо рубрик, в которую вы рекомендуете человека


Закрыть поиск
ВАША ЗАЯВКА ПРИНЯТА

Спасибо за неравнодушие!
Нам важно узнавать о достойных людях, чтобы рассказывать о них городу!

Вернуться на главную

Подписаться на рассылку

Array
(
    [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/366/400_450_240cd750bba9870f18aada2478b24840a/3663d4dd0e7e637c6cac6ecdd6b5daae.jpg
    [WIDTH] => 400
    [HEIGHT] => 450
)
aydos-zhumagulov-o-tom-kak-stal-rukovoditelem-v-24-goda-i-kakie-principy-upravleniya-sformiroval-s-teh-por
Айдос Жумагулов о том, как стал руководителем в 24 года и какие принципы управления сформировал с тех пор
1573

05.05.2021

Айдос Жумагулов о том, как стал руководителем в 24 года и какие принципы управления сформировал с тех пор

Айдос Жумагулов, 38 лет, город — Алматы, советник совета директоров АО «Банк Фридом Финанс Казахстан», facebook

DSC09479.jpg


О карьере и развитии банка «Фридом Финанс Казахстан»


Я работаю в финансовом секторе уже 17 лет. В 2004 году начал карьеру в должности менеджера по привлечению клиентов в одном из казахстанских банков. Поработал в разных департаментах от операционного обслуживания до отдела кредитования розничного бизнеса. В определенный период меня пригласили в другой банк, где я в 24 года стал одним из самых молодых директоров департамента. Моему куратору пришлось взять на себя ходатайство, чтобы закрыть ответственность за то, что я не соответствовал квалификационным требованиям к этой позиции и у меня не было должного опыта работы. С этого периода я работал главой разных департаментов в других банках.

В 2011 году меня пригласили в российский банк, поэтому я переехал в Москву и работал там главой департамента прямого маркетинга и цифровых продуктов. Через два года вернулся в Казахстан, ушел в реальный сектор экономики, работал вице-президентом одной из компаний. Затем был управляющим директором и членом правления в еще одном банке.

С 2018 года мы с партнерами и коллегами развиваем компанию в IT-секторе, реализовали массу кейсов в странах СНГ и не только. Получили огромный опыт в сфере цифровизации в разных отраслях. Поэтому к слову «банкир» я смог добавить приставку «цифровой банкир».

На текущий момент я курирую полную перезагрузку банка «Фридом Финанс Казахстан». С января 2021 года мы приступили к управлению банком с новой стратегией и философией. Вместе с командой ведем всю трансформацию компании.

За четыре месяца мы протестировали и подготовили к выводу в продакшн несколько продуктов. Это продукты, связанные с карточным бизнесом: цифровые карты, брокерские карты, мультивалютные карты. Также мы провели полный ребрендинг офлайн-точек банка и онлайн-каналов коммуникации. Планируем выдавать активные цифровые продукты, связанные с торговым эквайрингом.


О корпоративной культуре


При покупке банка мы постарались сохранить большую часть менеджеров компании. Эти люди — кладезь знаний относительно инфраструктуры, людей, технологий и внутренних процессов банка.

При этом в команду пришли новые люди — трансформаторы и драйверы, которые должны придать импульс быстрым изменениям в организации.

Также мы активно набираем людей с рынка стран СНГ. К нам приезжают крутые специалисты с большим опытом работы в области цифровизации.

Поэтому в банке сейчас происходит активное слияние различных культур. Это первая составляющая работы в направлении формирования корпоративной культуры компании.

DSC09533.jpg

Вторая часть — это внедрение ценностей холдинга «Фридом Финанс», чьей дочерней компанией мы являемся. Здесь уже сформирована определенная корпоративная культура, которая будет проникать в банк: открытость, прозрачность, максимальное вовлечение сотрудников в деятельность компании, постоянное обучение, совместные тимбилдинги и выезды.

Поэтому наша задача сейчас — объединить команду вокруг одной общей цели. Пройти период трансформации. Проникнуться корпоративной культурой холдинга.


Каким должен быть руководитель


Быть руководителем — это не только нести ответственность за результаты и достижение целей компании перед руководством. Это также ответственность за людей, которые создают что-то вместе с тобой, верят в твои идеи, готовы жертвовать личным временем, остаются верными компании. Об этом нужно всегда помнить и ценить.

Вторая составляющая — интенсивное ежедневное развитие, когда ты бок о бок работаешь с крутыми вовлеченными специалистами своего дела. Видишь, как создается магия того или иного продукта или процесса. И важно, чтобы это развитие было обоюдным.

Руководитель должен быть готов к трансформации и уметь трансформировать организацию. Изменения в компании возможны только при ежедневной вовлеченности в работу 24/7. Сложно менять компанию, если ты не проживаешь с ней важные задачи, моменты, вопросы.

У меня есть формула, которую я постоянно применяю к руководителям. Базовый набор лидера: стратегическое мышление, аналитические способности, ориентир на результат, эмоциональный интеллект, умение мотивировать команду. Все это априори должно быть у управленца.

Но есть и другая категория — эффективный руководитель. В моем понимании это человек, который вовлечен в процессы и имеет логическое понимание тех продуктов, которые он строит. Лидер должен детально понимать, что происходит в его компании. В ином случае он получит не тот продукт, который ожидает. Проблемы масштабирования всегда связаны с тем, что руководитель делегирует задачи, но не принимает активного участия в развитии своего продукта. А это важно и нужно для результативности и эффективности.

Еще одна важная часть — умение замечать чемпионов в коллективе. Если ты видишь, что в команде есть крутые ребята, которые могут занимать призовые места, нужно максимально поддерживать таких людей и давать им возможности нести пальму первенства. Чтобы все понимали, что рост — это вопрос усилий и достижений. И, напротив, если вы видите людей, которые саботируют рабочие процессы, нужно уметь с ними прощаться.

Важная часть — умение замечать чемпионов в коллективе


Я ценю в сотрудниках профессиональные качества, готовность быть вовлеченными в работу. Мы смотрим на чемпионов, на эффективных специалистов, которые готовы менять рынки, не ставят для себя ограничений в целях, мотивируют других людей достигать успехов.

Также лидеру нужно помнить о простоте. Руководитель должен коммуницировать с сотрудниками на всех уровнях на равных. Я могу спокойно позвонить специалисту и получить от него более точные и детальные ответы на свои вопросы. Это помогает принимать решения максимально быстро и точно.

Считаю, что руководителю важно подпитывать себя информацией. Поэтому я много читаю. Раз в месяц или в квартал созваниваюсь с другими руководителями из разных стран. Мы делимся друг с другом информацией и мнениями о том, что происходит на рынке, куда он движется, какие тренды будут актуальны в будущем. Это помогает держать руку на пульсе.


О преимуществах и сложностях


Сложности есть, но все вопросы может решить человеческий капитал.

DSC09440.jpg

В 2015 году клуб «Лестер Сити» стал чемпионом в Премьер-лиге чемпионата Англии. Это историческое событие, потому что команда обошла множество известных клубов: «Манчестер Юнайтед», «Челси» и другие. Никто не воспринимал «Лестер Сити» всерьез, но они стали чемпионами. Им помогло то, что команда поверила в свой успех и подобрала ключевых людей на ключевые позиции. Каждый игрок отвечал за свой фронт поля, но также и за всю команду. Системность и синхронность позволили клубу быть эффективным и достигнуть невероятного.

Я мотивируюсь и вдохновляюсь этим кейсом. Если ты, как руководитель, смог набрать правильных людей, единомышленников, определить чемпионов, то у тебя все получится и успех придет.

Если ты собрал единомышленников, сильных людей, то у тебя все получится


У меня пока не получается соблюдать work-life balance. Но всегда и во все времена большие компании строились на основе каких-то личных жертв. Поэтому мы тратим много личного времени, чтобы в короткие сроки запустить крутые продукты и сервисы, которые мы создаем. Стараемся построить оптимальный процесс работы и взаимодействия. Но сейчас у нас максимальная вовлеченность во все процессы.


О планах


Мы являемся частью большой семьи «Фридом Финанс». Поэтому перед нами стоит задача интеграции в экосистему холдинга. Мы хотим построить инвестиционный банк с цифровыми сервисами и продуктами.

В планах строить цифровые истории, которых еще не было на рынке. Задач и проектов много. Мы, как часть экосистемы, хотим быть максимально эффективными и ценными.

Подписаться на рассылку WE project!

Мы пишем о том, что помогает сориентироваться в новом мире и выбрать то, что нужно именно вам.