Михаил Токовинин, основатель AmoCRM
У любой немаленькой компании с несколькими уровнями менеджмента есть одна фундаментальная проблема — все руководители любят нанимать, и никто не любит увольнять.
Любому начальнику нравится, когда число подчиненных растет. Поэтому, если отдел не справляется со своими задачами, предлагается нанять еще людей. В итоге начинается разрушительная цепная реакция: Вася не справляется, поэтому мы нанимаем Петю, чтобы они вместе не справлялись, чтобы потом нанять Колю. В итоге компания заполняется слабыми людьми, из которой начинают уходить сильные. Им в команде слабых работать неинтересно. Вообще, беда в том, что сильные всегда сами увольняются, а вот слабых надо увольнять.
Но никто не хочет никого увольнять. Зачем? Сейчас я начальник у 10 человек, могу быть начальником у 11, а вместо этого мне предлагается пойти на неприятный разговор, говорить кому-то что-то обидное, а на выходе стать начальником у 9. При этом зарплату и 9, и 11 платят не из моего кармана. Как вы думаете, по какому сценарию идут 99,9% менеджеров среднего звена?
Что с этим делать топ-менеджеру или фаундеру? Решений, по сути два.
1. Не давать нанимать новых людей, но мотивировать менеджмент на выполнение задач. Тогда руководитель сам понимает, что с текущим подчиненным он не вытягивает, и надо делать замену. Но тупо отграничить размер отдела — не работает. Во-первых, на замены нужна свободная емкость. Во-вторых, отдел, правда, иногда должен расти. В-третьих, это может демотивировать руководителя, создавая ощущение, что его рост ограничивают. Я предпочитаю просто физически ограничивать рабочие места, чтобы «сажать» новых людей было некуда. В этом случае, ограничений вроде нет, а по факту стул жалко тратить на слабого участника.
2. Но первый путь трудный. Трудно создавать мотивацию на результат. В теории легко, а на практике трудно, люди существа сложные. Трудно внимательно изучать каждый отдел, чтобы решить: они просто нанимают или с пользой нанимают. Очень трудно контролировать рост по людям при активном росте бизнеса. Попробуйте ограничить найм при росте на сотни процентов в год. Трудно управлять качеством найма на больших объемах и типовых операциях, как колл-центры, продавцы, специалисты поддержки.
Поэтому тут работает другой подход — периодическое кровопускание. Надо дать всем руководителям спокойно нанимать, а потом иногда просить их сократить 10%. Конечно, решение о том, кого сокращать, должны принимать руководители, а не bigdata. Конечно, нельзя увольнять через голову. Но массовые увольнения просто определенного числа, к сожалению, эффективны.
На самом деле, надо комбинировать оба подхода. Сначала мы ограничиваем руководителей в найме либо по количеству людей, либо по количеству стульев, либо по общему бюджету на ФОТ, но расти даем. А потом требуем иногда убрать 5-10-15% людей на их выбор. Но делаем это внезапно и не системно, а то наши хитрые руководители будут заранее смертников набирать.
Источник: facebook