Три самых распространенных фактора почему проваливаются продукты:
— не находят product/market fit
— не находят денег на развитие
— ошибки менеджмента.
Если про первые два пункта написано довольно много, то вот про построение команды часто забывают или забивают на него — мол, «это еще когда будет / у меня никогда не было проблем в общении с людьми / я не планирую собирать большую команду».
Когда / Если начнется рост, тебе — фаундеру в настоящем или в будущем — придется нанимать людей. И здесь есть просто тьма подводных камней, о которые разбиваются лодки талантливых и предприимчивых. Александр Панов, основатель группы компаний «КБ-12», стартапов Neiry и Dom’N’Go, рассказал, как не наломать дров при построении команды и коммуникации внутри компании.
Саша Панов, предприниматель
Что бы я точно посоветовал НЕ делать фаундеру:
1. Говорить «Это моя компания». Свободные современные люди не работают ни на кого, а также не заставляют работать на себя. Они работают вместе. И компания у них общая, что бы ни было написано в уставе. Это небольшое изменение формулировки очень сильно влияет на майндсет предпринимателя и атмосферу в компании.
2. Навязывать финансовые планы сверху. Если СЕО раз в год заявляет руководителям что-то типа: «Молодцы, в этом году мы заработали 100 рублей, план на следующий — 150!», то это со всех сторон плохо. Никто не знает, каким будет следующий год, как поведет себя рынок, а также клиенты и конкуренты — план всегда будет очень грубый. Худшее, что можно делать с грубым финансовым планом — подстраиваться под него. Например, все сотрудники компаний с плановой экономикой знают, что перевыполнять план на много — плохая идея, т.к. на след год план поставят еще больше.
3. Давать разным руководителям разные условия. Если я могу дать всего один совет незнакомому фаундеру/СЕО, то это сделать всем руководителям на одинаковых ролях одинаковые ЗП и бонусную шкалу. Плюсы такого подхода:
— найм новых руководителей исключает трату времени на торги по зарплате и бонусам — у нас либо так, либо никак
— никто из старых руководителей не думает, что новый руководитель пришел на какие-то космические условия
— никто из руководителей не приходит с просьбами/предложениями повысить зарплату, т.к. знают, что это невозможно — она повышается редко и всем вместе.
4. Психовать. Самый главный вызов для руководителя, и особенно фаундера, это психологическая стабильность — от нее зависит стабильность всей остальной команды.
Если случился плохой день и ты чувствуешь, что тревожность нарастает, используй вот эти два лайфхака-аутотренинга, каждый из своей цепочки вопросов и ответов. У меня это выглядит так:
а) Представляю, что весь мой бизнес/проект/продукт улетел в тартарары. Тотальный провал. После этого представляю свое состояние. Насколько это критично для меня? Да не особо. Конечно, неприятно, но запаса знаний и нетворка мне хватит для того, чтобы сделать все заново. Дадут ли мне денег инвесторы на новый проект? Думаю, да. Возьмут ли меня друзья в долю в свой проект? Точно, да. Похоже, конец света отменяется.
б) Анализирую подробно, точно ли я самый большой неудачник в мире. В моей жизни было больше хорошего или плохого? Точно хорошего больше! Стоят ли все сделанные ошибки достигнутого результата? Кажется, да. Считаю ли я себя после всего этого неудачником? Кажется, уже нет.
Источник: Telegram-канал «Про удобство».