Патти Маккорд — бывший директор по персоналу в компании Netflix. В своей книге «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» она рассказала о том, как они собирают команду мечты, ищут новых людей, мотивируют их и прощаются с теми, кто не подходит. Эта книга — настоящий путеводитель по рекрутингу для собственников бизнеса.
MC.today опубликовал сокращенную главу из книги: «Кто-то по-настоящему умен на любой должности. Пусть на каждой позиции будут правильные люди».
В Netflix у нашей философии менеджмента талантов были три фундаментальные установки.
Во-первых, ответственность за наем людей и решение о том, что кому-то надо уйти, главным образом, лежала на менеджерах. Во-вторых, на каждую работу мы искали человека, который подходил бы для нее отлично, а не был бы просто пригоден. И, наконец, в-третьих, мы готовы были попрощаться даже с очень хорошим человеком, если его навыки больше не соответствовали работе, которую надо было сделать.
Как-то Джон Чанкути, один из наших лучших специалистов по набору персонала, сказал мне: «Знание о том, когда людям пора уйти, идет рука об руку с пониманием того, когда пора подключить эффективных работников с нужными навыками. Это две стороны одной медали. Если ты не особенно хорош в поиске талантливых людей, то тебе не будет вполне комфортно отпускать людей. Ты никогда не будешь хорош в одном без другого и никогда не будешь успешен в построении высокорезультативной команды».
Будьте той компанией, из которой здорово уйти
Когда в то раннее утро Рид позвонил мне и предложил присоединиться к Netflix, я спросила его, какой была бы его идеальная компания, а он задал мне тот же вопрос. Я сказала, что моей идеальной компанией была бы та, из которой было бы здорово однажды уйти — это как быть одним из первых сотрудников Apple или Microsoft.
Сказала я так, поскольку видела два неизменных фактора о лучших компаниях и лучших работниках. Самые конкурентоспособные компании умеют оставаться гибкими, быть всегда инновационными и растущими во многом благодаря тому, что способны заранее вводить в свой состав новых нужных им талантливых работников.
Лучшие работники всегда ищут новые трудные задачи, и, хотя обычно они чрезвычайно преданы делу, многие из них постепенно начинают искать новые возможности в других местах. Вы не можете знать, когда они решатся сделать этот шаг, и зачастую все равно не сможете ничего сделать, чтобы их остановить.
Выше я упоминала Эрика Кольсона. Менее чем за три года он вырос с позиции аналитика данных до вице-президента по изучению данных и инжинирингу, он отчитывался напрямую перед Ридом и руководил четырьмя большими и очень важными командами. Он никогда не ожидал, что получит такую ответственную должность, и тем более что получит ее так скоро. Недавно он сказал мне, что был и остается очень благодарным за предоставленные ему возможности.
Он также любил работу, которую делал в Netflix. Он управлял командами на переднем крае применения всех новых передовых инструментов из области больших данных, таких как машинное обучение.
Однако спустя три года он подошел ко мне и сказал, что собирается уйти работать в крошечный стартап под названием Stitch Fix, который, используя аналитику данных в комбинации с советами профессиональных стилистов, отправляет клиентам рекомендации по покупке одежды. Я подумала: «Что??? Он собирается рассылать по почте одежду в коробках?». И спросила: «Эрик, ты в своем уме?».
Он сказал, что компания собирается стать Netflix от одежды. Я по-прежнему ничего не понимала и хотела узнать, чем его это заинтересовало. При мысли об открывающихся перспективах он просто светился, и я сказала: «Ты ведь влюблен в данные, правда?».
Он ушел и, работая директором по алгоритмам, развивал высокоинновационные алгоритмы и совершенствовал новый подход комбинирования машинного обучения с деятельностью стилистов, что привело компанию к успеху и быстрому росту.
Мы очень старались сохранить в Netflix людей с отличными навыками и нужным нам опытом, но в борьбе за талантливых сотрудников мы действовали в достаточно конкурентной среде. Мы осознавали, что должны делать свою работу заблаговременно, чтобы обеспечить себе поток работников с лучшими способностями.
Однако из-за того, с какой скоростью рос и менялся наш бизнес, мы также должны были быть готовы расстаться с людьми, в чьих навыках больше не нуждались, даже если они прекрасно работали и были удивительно талантливы. Наши первостепенные требования к управлению сотрудниками должны были способствовать построению наилучшей команды для будущего, которое мы создавали.
Именно поэтому я говорю, что удержание сотрудников — не лучший показатель для оценки ваших успехов в тимбилдинге или в создании отличной культуры. Показателем должно быть не просто количество сохраненных людей, а то, сколько у вас отличных людей с нужными вам навыками и опытом. Сколько таких вы смогли сохранить? Сколько новых людей с нужными навыками и опытом вы привлекаете?
Вам также надо внимательно отслеживать, насколько строго вы оцениваете, кого вам стоит заменить, и насколько вы эффективны в этих оценках.
Я не говорю, что принять эту точку зрения и последовательно ее придерживаться легко. Довольно сложно увольнять людей, даже работающих недостаточно хорошо. И еще труднее отпускать тех, кто работал прекрасно. Но помогает осознание того, что у них будет отличное резюме, поскольку они работали на вас.
Это будет невероятно полезно при поисках новой, возможно, даже лучшей работы. Вы также можете активно помогать им. Единственный способ для компаний быть уверенными, что уходящие от них люди имеют большие возможности трудоустройства, — это сделать компанию такой, про которую все будут знать: она всегда нанимает только лучших сотрудников. Если менеджеры работают таким образом, они могут научиться мастерски прощаться.
Отличная работа — это не про льготы и привилегии
Война за привилегии дошла до абсурда. Меня действительно спрашивал один директор: «Должно ли меня беспокоить, что у нас нет бармена или персонального шеф-повара?».
Если кто-то хочет выйти из вашей двери и отправиться в ту компанию, где предлагают крафтовое пиво, этому человеку стоит только сказать: «Наслаждайся! И поскорее приглашай на вечеринку на новом месте».
Удовольствие от работы у человека не связано с изысканными салатами, отсеками для сна или настольным футболом. Настоящее и устойчивое счастье на работе можно ощущать от глубокого погружения в решение проблем вместе с одаренными людьми, которые, как вы знаете, также глубоко заинтересованы в решении трудных задач, и от того знания, что клиенты любят ваш продукт или вашу услугу, над которыми вы все так усердно работали.
За деньги не купишь любовь
Со временем мы решили платить в Netflix высококонкурентные зарплаты. За лучших технических специалистов нам приходилось соперничать с Google, Facebook и Amazon, и мы верили в высокую оплату труда нужных нам людей. Но мы не хотели конкурировать в стоимости как главном аргументе в пользу работы в нашей компании.
Известие о том, что мы очень хорошо платим, конечно, распространялось по округе, и, несомненно, это помогло нам привлечь часть людей, которых мы хотели привлечь, но у нас было правило не обсуждать с кандидатом зарплату до того, как он примет предложение. Мы готовы были обсудить нашу философию оплаты, но не говорили о цифрах.
По моему опыту, когда в процессе собеседования слишком рано поднимается вопрос о деньгах, кандидатам или недоплачивают на нынешнем месте работы, или платят очень хорошо, отчего они волнуются, что вы не сможете улучшить их доход, или прежде всего заинтересованы в деньгах, а не в работе.
Для нас было бы малопривлекательно нанимать людей потому, что им недоплачивают, и мы смогли заполучить их умения дешево. Обычно нас также не особенно волновало, что мы не сможем сделать достаточно хорошее предложение, если действительно хотим нанять человека.
У нас не было строгой зарплатной системы, как во многих других компаниях с их колоколообразными кривыми, бюджетом на шестипроцентные надбавки за успешную работу и строгие зарплатные категории. Мы были вольны предложить столько, сколько нужно предложить. Так что у нас не было особенной необходимости заранее говорить о деньгах.
А что касается кандидатов, больше всего заинтересованных в деньгах, нам хотелось их отсеять. Мы говорили им: «Не думаем, что вы нам подходите. Мы полагаем, что на данном этапе вашей карьеры вам стоит подумать о деньгах. Если дело в них, идите к одному из наших конкурентов!».
У нас также не было бонусной системы. Если ваши сотрудники — взрослые люди, ставящие компанию на первое место, годовой бонус не заставит их работать усерднее или организованнее.
Мы обращались с компенсационными выплатами совсем не так, как это делалось в большинстве компаний. Мы позволяли сотрудникам говорить нам, какую часть выплат они хотят получить в виде опциона на акции, и вместо того, чтобы добавить их к зарплате, замещали ими часть их зарплаты.
Кроме того, чтобы не использовать его в качестве «золотых наручников», мы не устанавливали никакого периода ограничения использования. Права на опционы передавались ежемесячно. Эти опционы можно было исполнить в течение десяти лет, что позволяло выждать достаточное время до повышения их биржевой стоимости.
Мотивация — это плотность талантов и привлекательные задачи
В Netflix мы не сразу поняли, что отличные коллеги и требующие решения трудные задачи были самыми притягательными моментами для работы в компании. Но мы очень быстро поняли, что должны неукоснительно поддерживать плотную концентрацию талантливых специалистов.
Мы не могли обещать людям долгосрочные карьеры в компании. Мы были достаточно откровенны в этом и со временем обнаружили, что это не отпугивает наиболее высококлассных сотрудников.
Когда я разговаривала об этом с Джоном Чанкути, он прекрасно выразил то, что, как мы надеялись, было бы лучшим восприятием нашего подхода со стороны сотрудников: «После сокращений 2001 году плотность талантов в компании стала просто невероятной. Управляющая команда начала говорить о Netflix как о компании, где есть удивительные люди, высокофункциональные, готовые продолжать и делать отличные вещи в других местах. Что я слышал, так это: «Не ожидай, что сможешь пройти здесь долгий путь». Но работа с замечательными людьми и возможность расти были для меня важнее, чем твердое обещание карьерного роста».
Многообразие великолепия
Netflix всегда сравнивали с Google, и часто мы конкурировали за одних и тех же специалистов, однако у двух наших компаний были совершенно разные подходы к найму, поскольку сильно отличались и подходы к росту бизнеса.
Google была жестким конкурентом, чтобы сражаться с этой компанией за наем менеджеров, но мы могли позволить себе принимать новых и новых квалифицированных работников, которые затем могли уходить в Google, поскольку мы ясно выражали свой подход к построению команды и управлению людьми и даже не пытались конкурировать на условиях Google.
В Sun я работала с Эриком Шмидтом (Eric Schmidt) и поняла, что Google напоминает мне шикарные деньки в Sun, когда мы в первую очередь были сосредоточены на том, чтобы нанять как можно больше прекрасных сотрудников, но Google справлялась с этим даже еще лучше, поскольку у нее была очень обширная задача — организовать всю информацию мира. Серьезно, разве может быть задача масштабнее этой?
В Netflix мы главным образом были заняты одним делом, так что нам нужны были конкретные люди с конкретными навыками и опытом, чтобы выполнять свою часть этого одного дела.
В течение рекрутингового процесса я говорила людям: «Если вы хотите открытого разума, хотите думать о всевозможных радикальных нововведениях, которые могут или не могут случиться, тогда Google — ваше место. Мы делаем одно дело. Мы существуем, чтобы радовать своих клиентов конкретным продуктом. Если ваша страсть не в этом, идите в Google. Это прекрасная компания. Но она совсем другая».
Мне действительно не нравится термин «игрок». Он подразумевает, что существует некая система оценок, которая позволяет определить, кто будет лучшим на какой-то позиции.
Подбирать отличные кадры — значит находить отличные сочетания. Игрок А-класса в одной компании в другой может перейти в разряд В, и наоборот. Нет универсальной формулы того, что делает людей успешными, несмотря на всевозможные оценки и все усилия для выработки таковой. Многие люди, которых мы отпускаем из Netflix из-за того, что они не смогли блеснуть в том, что мы в то время делали, прекрасно проявили себя на новых местах.
Найти правильных людей также не всегда означает «найти людей, способных вписаться в культуру». Подбирая кандидата, который впишется в культуру, большинство людей имеют в виду, что это тот человек, с кем они не прочь были бы выпить пива. Зачастую этот подход не верен в корне. У людей могут быть совершенно разные личности и характеры, при этом они отлично подходят для работы, которую они должны для вас выполнить.
Одной из наших лучших находок был Энтони Парк (Anthony Park), работавший программистом в банке в Аризоне на тот момент, когда мы вышли на него. На бумаге это совершенно не выглядело как однозначно точное попадание. Он был «программистом», а не «разработчиком программного обеспечения». Он также был довольно замкнутым, тихим парнем, так что я немного переживала, как он сработается с нашей культурой «спорь как сумасшедший».
Мы позвонили ему, когда кто-то рассказал мне, что он создал дополняющее Netflix приложение и разместил его на своем сайте. Мы пригласили его на собеседование, и он всем понравился так же, как и созданное им приложение. Попав ко мне, вскоре после начала разговора он вдруг сильно покраснел.
Я спросила, все ли с ним в порядке, и он ответил: «Вы собираетесь сделать мне предложение о работе, правильно?». Я ответила: «Да, собираемся». Он сказал: «И вы будете платить мне много денег, да?». Я сказала: «Ну, вы теперь не программист банка. Знаете, если вы будете жить здесь, в Кремниевой долине, то это дорого. Мы будем платить сумму, соизмеримую с той, что потребуется вам здесь на хорошую жизнь с семьей».
Он выглядел потрясенным, и я снова спросила, все ли с ним в порядке. Он сказал с изумлением: «Вы будете платить мне много денег, чтобы я делал то, что люблю делать!».
Я, правда, задавалась вопросом, как он вольется в крайне энергичную культуру команды, к которой он присоединялся, и надеялась, что он не перегорит всего за пару недель.
Несколько месяцев спустя я присутствовала на его встрече с командой, и она была очень напряженной. Все спорили. Вдруг он сказал: «Могу я теперь сказать?».
В комнате стало тихо, поскольку Энтони разговаривал немного, но если говорил, то всегда по делу. Со временем все научились останавливаться и ждать его, и его слова неизменно заставляли нас подумать: «Черт побери, и почему это не пришло мне в голову?».
Сейчас он вице-президент. Организация может приспособиться к манере поведения многих людей, вливание в культуру может работать и с той, и с другой стороны.
Взять резюме под контроль
Нам приходилось быть очень изобретательными в плане мест поиска специалистов, поскольку слишком часто приходилось искать эксклюзивные технические навыки.
У меня был момент озарения по поводу кандидата, когда я проводила собеседование с Кристианом Кайзером (Christian Kaiser), который управлял группой из 25 программистов в AOL. Я разговаривала с довольно многими людьми из его группы, поскольку они делали техническую работу, похожую в чем-то на то, что было нужно нам. Но все они хотели остаться в AOL.
В то время Netflix была гораздо более притягательным местом работы, чем AOL, так что я была озадачена тем, что они не хотят сменить работу. Когда я их спрашивала об этом, они говорили: «У меня самый лучший начальник! Он лучший в общении человек из всех, что я когда-либо знал. Мне невыносима мысль о том, чтобы уйти от него». Так что я сказала своим рекрутерам: «Заполучите этого парня».
Я была изумлена, когда он появился: у него не только был заметный немецкий акцент, он еще и заикался. Это тот превосходный в общении парень? Кроме того, он, очевидно, нервничал — в конце концов, он много лет не ходил на собеседования. Это было по-настоящему болезненно и для него, и для меня.
Но когда я попросила его, мог бы он самыми простыми словами объяснить мне суть невероятно сложной технической работы, он просто преобразился. Он по-прежнему заикался, но он дал мне захватывающее объяснение, и я поняла: «Вот оно! Он отлично делает очень сложные вещи понятными!».
Он стал прекрасным создателем команд в Netflix. Он также уходил из созданных им команд, чтобы вести новые проекты просто потому, что это должно было быть сделано. Он изменил понятие «моя команда», создавая такие хорошие команды, что они могли продолжать работать и без него.
Мы всегда старались творчески подходить к глубокой проверке людей и глубже вчитываться в их резюме. Бетани однажды решила проанализировать компендиум всех специалистов по данным, которых мы наняли, так как хорошо было бы увидеть, можно ли обнаружить у них общие черты, и она это сделала: они все всерьез интересовались музыкой.
С того момента она и ее рекрутинговая команда, проводя собеседование, спрашивали об отношении кандидата к музыке.
Она вспоминала: «Мы были очень взволнованы и выкрикивали: «Эй, я нашла парня, который играет на пианино!». Она пришла к выводу, что эти люди легко переключаются между левыми и правыми долями мозга — отличный навык для аналитика данных.
Создайте культуру найма
Работой наших рекрутеров было обучить нанимающих менеджеров, и они создали набор слайдов, чтобы изучить их с каждым из них один на один. Они спрашивали каждого подбирающего себе сотрудника менеджера: «Каким будет процесс вашего собеседования? Какой будет проводящая собеседование команда? Какой структуре вы следуете, приглашая людей на интервью?»
Люди не должны подходить к процессу собеседования и поиска одинаково. У наших лучших менеджеров были совершенно разные пути поиска и предложения кандидатов. У нас была поговорка: «Рекрутируй всегда!».
Кандидаты появлялись отовсюду: от профессиональных конференций до детских футбольных игр и случайных разговоров в самолетах! Но нужно было строго придерживаться фундаментальных правил.
Я установила жесткое правило, что, если кто-то, проходя по коридору, видел сидящего в одиночестве кандидата, ожидающего собеседования, он должен остановиться и сказать: «Здравствуйте, я такой-то. А вы кто? Вы пришли на интервью? Кого вы ждете? Давайте посмотрим ваше расписание на сегодня, и я помогу вам найти следующего человека».
Я знала, что поручение услышано и воспринято, поскольку с тех пор, придя на собеседование с кандидатом и спросив: «Извините, надеюсь, кто-нибудь с вами поговорил?» — я слышала ответ: «Да, со мной уже поговорили шестеро».
Собеседования перевешивали любую встречу, которая была запланирована у нанимающего менеджера, и они были единственной причиной, по которой участники наших встреч с руководством могли эти встречи пропустить или уйти раньше. Серьезно! Кандидаты оценивают вас так же, как оцениваете вы их, — люди часто забывают об этом.
Нашей целью было то, чтобы каждый, кто пришел на интервью, уходил с желанием получить эту работу, даже если нам он абсолютно не понравился. Мы хотели, чтобы они думали: «Вау, это был невероятный опыт. Это было эффективно, это было эффектно, это было вовремя, вопросы были уместными, люди были умными, и со мной обращались достойно». Я говорила людям: «Даже если этот человек вам не подходит, нам может понравиться его сосед».
В конце концов, принятие решений было обязанностью нанимающих менеджеров. Члены команды делали свой вклад.
Ваши люди из HR должны быть людьми бизнеса
Чтобы организовать оптимальную совместную работу, необходимо, чтобы нанимающие менеджеры были ответственными. Однажды я случайно услышала, как одна из моих лучших рекрутеров говорила, что новый директор не относился к ней всерьез: «Он не перезванивает мне. Не отвечает на электронные письма. Я отправляю ему резюме, и он снова не отвечает. Я чувствую себя очень подавленной, потому что нам очень нужно собрать для него хорошую команду. Я чувствую, будто подвожу компанию».
Тогда я зашла и сказала ей: «Думаю, тебе нужно работать с кем-то другим. Я этим займусь». А потом отправила ему письмо, где сообщила, что переназначила его рекрутера: «Я отправила ее на другой проект, поскольку у вас, кажется, есть своя методика найма и вам не нужна ее помощь. Дайте знать, когда мы сможем подключиться и чем-то помочь. С любовью, Патти».
Через несколько минут он был у моего стола, бурля от злости: «Что за черт?». Тогда я спросила его: «Это правда, что у вас были назначены две встречи и вы их отменили?». Он отрубил: «Я занятой человек, вы знаете это. Я делаю работу за десятерых».
Я задала ему еще вопрос: «Это правда, что она направила к вам достаточно квалифицированных кандидатов и вы не ответили? Смотрите, просто чтобы вы знали, построить команду — ваша задача, не ее. Кстати, есть три человека, которые очень рады тому, что она больше не тратит время на вас. Она удивительная. Она отличный партнер. Она действительно может сделать эту работу для вас. Но если она вам не нужна — прекрасно».
Я прихожу в ярость, когда слышу, что нанимающие менеджеры принижают ценность хороших людей из HR. Обычно, когда я спрашиваю менеджеров, почему они больше не привлекают кадровиков, они говорят: «Ну, вы знаете, они не особо толковые и не очень понимают, что происходит у меня в бизнесе или как работает технология».
Мой ответ в таких случаях: «Так начните ожидать и требовать от них, чтобы понимали!». И нанимайте толковых людей. Если вы берете на работу умных людей и настаиваете, чтобы они были людьми бизнеса, включаете их в ведение дела, то они и будут действовать как люди бизнеса.
Иногда я даже советую компаниям нанимать для управления HR-бизнесменов, а не HR-специалистов. Этот человек должен быть способен понять детали вашего бизнеса, и то, как вы получаете доход, и кто ваши клиенты, и вашу стратегию на будущее как глава любого другого подразделения или департамента.
Одна из причин моей нелюбви к процессу ежегодной оценки эффективности не только в том, что она отнимает у кадрового отдела очень много времени, но и в том, что часто она очень оторвана от реальных бизнес-итогов и обслуживания клиентов.
Я спросила одного занимающего очень высокое положение HR-директора из компании Fortune 100, у которого консультировалась: «Можете ли вы мне сказать, на какие бизнес-показатели влияет ежегодная оценка эффективности?». Он сказал: «Я не понимаю вопрос, Патти». Я повторила: «На какие бизнес-показатели напрямую влияет ежегодная оценка эффективности?». Он сказал: «И снова я не уверен, что понял вопрос».
Тогда я пояснила: «Может быть, на доход, рост, прибыль? Ну, знаете, показатели, которыми мы измеряем свой бизнес». Потом я спросила его, сколько времени его сотрудники тратят на этот процесс, и он ответил: «Я понятия не имею. Но оно того стоит!».
Нигде больше в наших компаниях нам не позволяется оправдывать что-то требующее столько усилий, смутным ощущением, что «оно того стоит».
Только представьте, что значительное количество времени, потраченное на оценку эффективности, все ваши люди проводили бы за работой по поиску выдающихся специалистов, которые будут делать замечательные продукты или услуги для ваших клиентов.
Коротко
— прием на работу отличных результативных работников — главная задача нанимающих менеджеров. Нанимающие менеджеры должны активно разрабатывать собственные источники поиска профессионалов и брать на себя лидерство на всех этапах отбора и приема сотрудников. Они — ведущие рекрутеры
— команды и компании, успешно сохраняющие позиции в верхней точке кривой, справляются с этим благодаря тому, что пополняют свой пул профессионалов, действуя на упреждение
— удержание сотрудников — плохая мера успешности тимбилдинга; отличный работник на каждой позиции в команде — более удачный показатель— иногда важно позволить уйти даже тем людям, кто отлично справлялся со своей работой, чтобы дать дорогу эффективным сотрудникам в новых областях или с другими навыками
— бонусы, опционы на акции, высокие зарплаты и даже открытый путь к карьерному росту — не самые притягательные для эффективного сотрудника факторы
— возможность работать с командами столь же успешных профессионалов, у которых они будут учиться, работа с которыми дарит радостное возбуждение, — вот самая мощная приманка
— найти отличного сотрудника — не значит привести «игрока класса А». Это значит найти того, кто наилучшим образом соответствует вашим нуждам. Кто-то, кто показывал отличные результаты в одной команде, может не суметь сделать этого в другой
— выйдите за рамки резюме. Подойдите креативно к источникам для поиска талантов. Копайте глубже предшествующего опыта работы. Рассмотрите широкий список компетенций и концентрируйтесь на фундаментальных способностях людей к решению проблем
— сделайте собеседование впечатляющим. Вам нужно, чтобы каждый человек, попадающий к вам на интервью, к концу процесса очень хотел присоединиться к компании
— люди из HR должны быть людьми от бизнеса, по-настоящему понимающими, как работает ваш бизнес, даже если в нем большая техническая составляющая
— они должны быть творческими, предусмотрительными партнерами в процессе найма. Инвестирование времени в то, чтобы объяснить им детали по поводу нужных вам специалистов, принесет солидные дивиденды.
Вопросы, над которыми стоит задуматься:
— Вы можете вспомнить двух человек, которым вы сейчас же позвонили бы в том случае, если ваши лучшие работники решили уйти?
— Какие перемены происходят сейчас в вашем бизнесе? Насколько вы готовы приступить к собеседованиям с новыми нужными вам специалистами, если перемены начнут происходить быстрее, чем вы предполагали?
— Насколько креативно вы подходите к поиску кандидатов? Вы посвятили время развитию главных источников их поиска в вашей профессиональной среде? Вы считаете поиск кандидатов в первую очередь своей обязанностью или хотите, чтобы этим занимались рекрутеры?
— Насколько продуман и строг процесс собеседований, через которые проходят ваши кандидаты?
— Насколько хорошо, по вашему мнению, работающие с вами рекрутеры понимают детали работы, которую нужно выполнить, и качества, которые вы ищете в претендентах?
