Познакомились с председателем совета директоров холдинга «Меломан» и попросили его поделиться принципами, на которых строится корпоративная культура.
Александр Дериглазов, 53 года, город — Алматы, председатель совета директоров
О карьере и развитии компании
Наша компания была создана 36 лет назад. В середине 80-х годов мы со старшим братом Игорем увлеклись коллекционированием музыки. Тогда главным носителем была магнитная лента. У брата был доступ к местам, где люди обменивались свежими песнями подпольной советской рок-музыки и новинками с Запада. Когда в СССР разрешили вести частный бизнес, Игорь одним из первых зарегистрировался как предприниматель. А я присоединился к нему после службы в армии.
Все началось с маленького киоска звукозаписей в Усть-Каменогорске. Постепенно мы расширялись за счет открытия новых киосков. Затем добавили в продажу видеокассеты и открыли видеопрокат. У людей был большой интерес к кино, музыке и литературе, которые раньше были запрещены. Далее начали продавать теле – и видео аппаратуру. Со временем перешли от киосков к аренде отделов в магазинах. Обороты компании росли. Мы заключили контракты с такими компаниями, как Samsung, Panasonic, LG. Стали крупнейшим игроком на рынке продаж бытовой техники в Восточном Казахстане. Тогда произошло событие, которое повлияло на развитие компании. В Казахстане приняли закон «О защите авторских прав». Согласно ему, наша торговля музыкой была не совсем легальной. Поэтому пришлось перестраиваться. Искать, где мы могли бы купить права на музыку.
В начале 2000 годов мы рискнули и подписали договор с голливудской компанией TriStar Picturesпо представлению их интересов в Казахстане. Так мы получили права на распространение фильмов студии. Главное условие контракта — мы должны были организовать продажу по всему Казахстану. Поэтому мы переехали в Алматы. Добавили в ассортимент компьютерные игры и стали открывать точки продажи по всей стране. Через два-три года у нас был магазин в каждом областном центре Казахстана. Так мы из региональной компании превратились в республиканскую.
Со временем подписали контракты с Sony, Warner Bros., 20th Century Fox. Получился редкий случай в истории: одна компания представляла интересы почти всех голливудских студий.
Сегодня у нас 40 магазинов по всему Казахстану, в которых работает более 2500 человек. Под одной крышей реализуем книги, виниловые диски, компьютерные игры, игрушки, канцелярию, сладости и напитки. Но в первую очередь мы продаем позитивные эмоции.
О корпоративной культуре
Несмотря на то, что в MARWIN/«Меломан» работает несколько тысяч человек, мы чувствуем себя семейной компанией. И управляем ею по таким же принципам. Многие сотрудники работают у нас более 20-30 лет. Часто можно встретить целые семьи. Поэтому одна из главных ценностей — доверие. Часто люди знают друг друга напрямую. Они связаны не только рабочими, но и дружескими, а иногда и соседскими отношениями.
В течение пяти лет после переезда в Алматы мы перевезли около 50 семей наших сотрудников из Усть-Каменогорска. Это позволило сохранить тот уровень взаимопонимания, который сформировался в самом начале.
Отбирая людей на работу в киосках, мы делали так, чтобы сотрудникам была интересна не только зарплата, но и товар, который мы продаем. Этот принцип остался и сегодня. Мы ценим, когда человек работает, потому что ему это интересно. В наших магазинах проявляются разные культуры. Они всегда притягивают неравнодушных людей.
Каким должен быть руководитель
Руководитель — это человек, который определяет вектор движения компании. Ставит задачи и узнает об их исполнении.
На первом этапе мы с братом самостоятельно занимались операционными вопросами. Со временем передали это коллегам. На нас остались две функции: необходимость определять стратегическое направление развития компании и заботиться о сотрудниках. Это приятная часть работы.
Здорово, когда удается из отдельных людей создавать команды. Если несколько сотрудников, которые познакомились в компании, сформировали единую группу, можем поручить им отвечать за определенное направление. Важно, чтобы люди получали удовольствие от общения друг с другом.
15 лет назад я познакомился с подходом ведущего бизнес-консультанта Ицхака Адизеса. Он продвигает мысль, что все люди разные. Мне близки его взгляды. Я считаю, что в здоровой компании должны быть представлены разноплановые менеджеры. Нормально, если между ними возникают объективные и субъективные конфликты. Здесь руководитель должен понимать, кому отдать приоритет в конкретный момент времени. А команда, собранная из разных людей, чаще всего показывает хорошие результаты.
Для руководителя важно быть терпеливым. В бизнесе всегда будут взлеты и падения. Нужно уметь переживать их.
Еще нужно уметь слушать сотрудников. Понимать их позицию, не торопиться с принятием решения.
Я легко делюсь полномочиями. Когда понимаю, что есть человек, который может более профессионально заниматься направлением, передаю ему эту деятельность, а сам перехожу к другой. Это нужно делать. Не бояться, что на первом этапе будет хуже. Лучше иметь несколько десятков помощников и успевать делать больше. Даже если между ними возникают противоречия. Потому что истина рождается в споре.
О преимуществах и сложностях
Главный плюс работы руководителем — ты свободен в принятии решений по стратегическому развитию компании. Можешь решать, как вы будете двигаться дальше.
Бывают сложные ситуации, когда случаются конфликты между сотрудниками. Они знакомы всем руководителям. Нужно вмешиваться, пытаться понять обе стороны и принять решение. Балансировать между коллегами. Без конфликтов двигаться дальше не получится.
Бывает много ситуаций, когда рабочее переплетается с личным. Например, на тимбилдингах. Это профессиональная деятельность, но во время нее получаешь удовольствие от неформального общения с коллегами.
Важно правильно балансировать между рабочим временем и временем отдыха. Давно заметил: если не переключаться на другие виды деятельности или не отдыхать, то эффективность работы падает. Даже если просто выехать из города, лучше получается решать текущие дела.
О планах
За 36 лет работы мы создали уникальный формат магазинов. Думаем попробовать себя за границей. Смотрим на ОАЭ, Турцию, некоторые европейские столицы. Возможно, в ближайшее время откроемся там. Будем экспериментировать.
В наших магазинах быстро развивается сегмент продажи сладостей. Возможно, будем развивать это Казахстане в формате отдельных магазинов.
