Анвар Бакиев — предприниматель и сооснователь холдинга Chocofamily, автор weproject.media в рубрике «Бизнес». В этот раз он решил рассмотреть основные корпоративные стандарты, которые регулируют бизнес и помогают ему быть успешным или неуспешным. В первой статье цикла речь шла о корпоративной культуре. В этот раз поговорили о корпоративном управлении.
Анвар Бакиев, город — Алматы, сооснователь Chocofamily, @anvarbakiyev
Что такое корпоративное управление
Термин «корпоративное управление» может быть незнаком широкой аудитории, и многие могут посчитать его неприменимым для своего бизнеса. Однако если в вашей компании более одного владельца или вы планируете либо привлекаете инвесторов, вам следует понимать некоторые его принципы. По сути, любой IT-стартап в той или иной мере должен задумываться об основах корпоративного управления. Кроме того, сотрудники, наблюдая за тем, как внедрены и действуют корпоративные стандарты управления в их компаниях, могут сделать выводы о долгосрочных перспективах бизнеса и об этике руководителей.
Корпоративное управление — это система, которая помогает компаниям эффективно управлять и контролировать их деятельность. Компании с неправильно выстроенной системой деградируют, распадаются и рано или поздно умирают. Там, где нет ясных стандартов, рано или поздно будет утрачено доверие к менеджменту, начнутся корпоративные конфликты, возникнут сложности с привлечением инвестиций, будут проблемы с корпоративной культурой и появится неспособность к развитию и адаптации к рыночным изменениям. Компании, которые уделяют достаточно внимания стандартам корпоративного управления, качественнее в стратегии, управлении продуктом и эффективности управления в целом.
Структура корпоративного управления
Корпоративное управление включает в себя несколько уровней:
1. Руководитель компании или директор.
2. Консультативные органы.
3. Наблюдательные органы, такие как совет директоров.
4. Общее собрание акционеров.
На каждом уровне управления существуют четко определенные функции и ограничения.
Директор и его команда занимаются непосредственно ведением бизнеса, но имеют некоторые ограничения, например, по части совершения крупных и рискованных сделок, проведению стратегических изменений. Совет директоров определяет стратегические направления деятельности и должен осуществлять контроль над деятельностью руководства. А общее собрание акционеров может принимать решения касательно состава Совета директоров и экзистенциальных вопросов компании.
В хорошей корпоративной структуре полномочия между этими уровнями должны быть распределены так, чтобы никто не занимался несвойственными ему функциями. Например, акционеры не влезали бы в вопросы найма сотрудников, а руководители не изменяли выбранную стратегию самостоятельно. В хорошей корпоративной структуре все преследуют одну цель — рост бизнеса. Однако в реальности к этой цели могут примешиваться и личные цели, которые могут начать раздирать бизнес изнутри. К таким целям могут относиться: чье-то желание продать свои доли в бизнесе, реализовать свой план развития, внедрить свои ценности и принципы управления бизнесом и так далее. Каждое из этих индивидуальных желаний невозможно синхронизировать и договориться о том, как и когда их исполнить. Это связано с тем, что у каждого человека есть свои личные жизненные обстоятельства, особенности, опыт, компетенции, взгляды на жизнь. И это делает неизбежным появление конфликтов на каждом уровне управления и между этими уровнями. Игнорирование конфликтов нельзя назвать правильной стратегией управления, но внедрение некоторых базовых принципов, с которыми будет согласен каждый участник, обязательны.
Принципы корпоративного управления
Корпоративное управление направлено на достижение двух основных целей:
1. Установление четких целей, содействие и надзор за их достижением.
2. Контроль за действиями управленцев, чтобы предотвратить ошибки и манипуляции.
Эти, казалось бы, простые цели требуют непростой структуры, в которой должны соединяться ответственность, дисциплина, экспертность и мотивация. В этой структуре приверженность целям и стремление помогать друг другу граничат с системой контроля и ограничений. Я предлагаю внедрение пяти принципов, которые помогут в создании такой структуры.
Принцип 1. Дисциплина.
Все механизмы корпоративного управления должны быть подробно и однозначно изложены в документах компании. На самом деле их не так много, и все они относятся к вопросам принятия решений, полномочий, ответственности, участия в капитале и выхода из него, решения конфликтов, прав и обязанностей участников. Однако описание этих вопросов потребует внимательного подхода, потому что формальность здесь может быть губительной. Необходимо вдумчиво подойти к каждому вопросу, смоделировать будущие негативные события, изучить лучшие практики и проработать подходы к каждой ситуации. Все подготовленные документы должны быть правильно одобрены, как это предписывает закон, подписаны и понятны всем сторонам.
Далее все установленные регламенты встреч, одобрений и подписаний должны неукоснительно соблюдаться. Если отсутствует регулярность собраний, то доверие между людьми начинает пропадать. Если не подписываются решения, то рано или поздно всплывут проблемы, за которые придется отвечать своей карьерой, финансами, трудностями при привлечении инвесторов и даже уголовным преследованием. Когда речь идет о соблюдении установленных регламентов на высших уровнях управления, мелочей и неважных действий быть не должно, потому что все может иметь долгосрочные последствия. Если разгорится конфликт, то один из простейших способов надавить на одну из сторон — провести аудит исполнения корпоративных механизмов, найти там существенные несоответствия и привлечь сторону к ответственности. Это же может и повлиять на желание инвесторов входить в капитал или риски недружественного захвата компании.
Принцип 2. Прозрачность.
Каждый уровень управления должен быть осведомлен обо всем, что он должен знать. Людям свойственно если не обманывать, то не раскрывать какую-то часть информации. Но опытный человек, задавая правильные вопросы о бизнесе и не получая на них внятные, четкие и прямые ответы, легко понимает, что его не информируют обо всем в полном объеме. И это наталкивает на самые разные выводы. В относительно безобидных случаях это говорит о том, что лица, не раскрывающие информацию, недостаточно компетентны и просто недостаточно хорошо понимают свой бизнес сами. Это говорит о невысоком уровне профессионализма, что снижает желание работать с такими людьми. В худших случаях такие ситуации могут говорить о сокрытии своих ошибок или манипуляциях. Это порождает подозрительность, снижает уровень доверия и вовлеченности. А доверие и вовлеченность — это ключевые факторы для получения ценности от людей в виде полезных советов, привлечения финансирования или нужных связей.
Принцип 3. Независимость.
Каждый участник отношений должен иметь способность выражать свое мнение, даже если оно противоречит мнению других людей. Эта принципиальность важна потому, что при отсутствии независимости в компании создаются угрозы сговора либо образований фракций, когда заблуждение лидера одной из сторон может направить весь бизнес по неправильному пути. Иногда бывает так, что акционеры формируют состав Совета директоров или руководителей из своих друзей или выбирают их не по принципу опыта и навыков, а по принципам лояльности. На позиции директоров часто назначаются люди, которые боятся вступать в конфликты и высказывать, а иногда и действовать в противоречии мнению других людей. Только сильные и уверенные в себе люди могут занимать противоположные друг другу позиции и быть по-настоящему независимыми. Но кроме поиска таких людей, независимость нужно принимать и поощрять. Для этого есть специальные механизмы, такие как "золотые парашюты", когда при увольнении менеджеру выплачиваются существенные суммы компенсаций для того, чтобы он не боялся быть уволенным. Кроме того, решения об увольнении могут приниматься коллегиально другими независимыми людьми, чтобы избегать случаев, когда из компании убираются ключевые сотрудники по причинам их нелояльности.
Принцип 4. Гибкость.
Вместе с тем независимость не должна становиться синонимом упертости. В хорошем коллективе всегда присутствует плюрализм мнений, а некоторые важные идеи вообще могут быть сгенерированы в порядке бреда. Кроме того, окружающий мир, рынок, потребители и инструменты работы всегда находятся в динамическом движении. Это требует развития навыков быть гибким, размышлять над мнениями других людей, принимать их и менять направления.
Мнений обычно много. Придерживаться одного мнения и стоять на своем важно. Но также важно уметь размышлять над мнениями других людей и двигаться в разных направлениях. Одним из самых губительных примеров поведения, когда управленцы не умеют проявлять гибкость, остается так называемая эскалация обязательств. Это распространенное поведение, когда люди следуют определенному плану, который продолжает приносить убытки и не давать результата, но уже вложенные в проект существенные ресурсы не позволяют его прекратить.
Принцип 5. Мотивация.
И, наконец, последний принцип — это нужная мотивация для всех членов управленческих структур. Казалось бы, что вопрос мотивации достаточно простой: люди хотят получить финансовое вознаграждение, важный опыт или заработать репутацию. Однако на практике требуемый уровень вовлечения получить достаточно сложно. Одним из лучших примеров мотивации, который я видел, это работа инвестора в Совете директоров золотодобывающей компании, в которую он вложил все свои деньги. Этот человек сделал ставку на рост золота, отобрал несколько надежных компаний и купил существенные пакеты их акций на бирже. После этого он стал членом Совета директоров и был настолько вовлечен в бизнес, что не только посещал собрания, анализировал отчеты и участвовал в принятии решений, но и посещал рудники, общался с сотрудниками, выезжал на перерабатывающие заводы.
Это пример высшего уровня вовлеченности и мотивации. Несмотря на столь высокую и, казалось бы, далекую от регулярного менеджмента позицию, он изучал все детали работы бизнеса, вкладывая в него весь свой опыт, знания и умения. Найти людей, которые смогут быть также привержены бизнесу даже на самых высоких уровнях, невероятно сложно. Инвесторы часто ограничиваются вложением денег и посещением регулярных встреч. Советники выполняют строго ограниченные функции. Менеджмент бьется над выполнением текущих задач. А основатели не поддерживают тех, кто проявляет большой интерес и стремится к пониманию всех нюансов бизнесов, так как либо не хотят быть слишком прозрачными, либо не хотят принимать иные точки зрения. Для исполнения этого принципа должно случиться идеальное совпадение людей как по материальным ценностям, так и по духовным.
Итак, указанные пять принципов, внедренные в корпоративное управление, могут значительно повысить шансы бизнеса на успех. Они просты по своей сути, но требуют определенного характера, ценностных стандартов и воли. Компании, способные к их внедрению, демонстрируют высокие результаты и в других областях работы бизнеса, потому как и к ним применяют высокие корпоративные стандарты.