Анвар Бакиев — предприниматель и сооснователь холдинга Chocofamily — автор weproject.media в рубрике «Бизнес». В этот раз он решил рассмотреть основные корпоративные стандарты, которые регулируют бизнес и помогают ему быть успешным или неуспешным. В первой статье цикла речь пойдет о корпоративной культуре.
Анвар Бакиев, город — Алматы, сооснователь Chocofamily, @anvarbakiyev
Корпоративные стандарты
Бизнес — это не просто фирма, которая продает товары или оказывает услуги. Это сообщество людей, которое постоянно меняется. Они объединены общей миссией и стремятся достигнуть общей цели, а способы ее достижения соответствуют их ценностям и убеждениям. Это сообщество, как и любая другая группа людей, одновременно и оказывает влияние на общество, и сама подвергается его влиянию.
Для того чтобы общество могло существовать, все его члены должны соответствовать некоторым ценностям. Они могут варьироваться в зависимости от каждого конкретного человека, местной культуры, истории, политической или экономической ситуации. Различные типы организаций, как общественные, так и коммерческие, а также государственные учреждения руководствуются разными наборами ценностей, отражающими их уникальные цели и функции в обществе.
Каждой ячейке общества, включая каждого отдельного человека, общество предъявляет некоторые стандарты поведения, моральные идеалы и этические нормы. Общество желает, чтобы все следовали этим нормам, веря, что так оно будет эффективным, безопасным и благополучным. Например, людям предъявляются требования быть честными, не совершать преступлений, быть щедрыми, заботливыми и трудолюбивыми. Государству — быть справедливым, миролюбивым, социальным, суду — быть беспристрастным, школе — не дискриминирующей и так далее. Все эти идеалы основаны на принципах добродетели.
Стандарты поведения, предъявляемые к бизнесу, часто не установлены законом, и их нарушение не влечет немедленную и неизбежную юридическую ответственность. Однако если верить в то, что общество эффективно, то справедливость рано или поздно восторжествует. Те компании, которые нарушали общепринятые стандарты, рано или поздно подвергаются моральному осуждению и социальной ответственности, которая может выражаться как в протесте, так и в разрушении бизнеса.
Так какие стандарты общество предъявляет к бизнесу? В рамках данного обсуждения я предлагаю сосредоточить внимание на нескольких ключевых корпоративных стандартах. Эти стандарты настолько важны, что следование им может определять успех или неудачу компании наравне с такими факторами, как миссия, стратегия, цели и качество их исполнения. Эти стандарты мы будем обсуждать в цикле следующих статей, и они включают в себя аспекты, касающиеся:
1. Корпоративной культуры.
2. Корпоративного управления.
3. Отношений с акционерами и инвесторами.
4. Финансовой устойчивости.
5. Прозрачности управления.
6. Качества продукции или услуг.
7. Личной вовлеченности.
Корпоративная культура
Словосочетание: «Создать корпоративную культуру» — это оксюморон. Потому что корпоративная культура существует независимо от того, создает ее кто-то или нет. Более того, сознательное создание корпоративной культуры может вызвать появление в ней двух слоев, один из которых будет формальным и демонстрируемым, а второй — естественным и скрываемым.
С одной стороны, корпоративная культура возникает спонтанно и развивается органически на основе поведения, ценностей, убеждений и взаимодействий людей внутри компании. В этом смысле она существует независимо от сознательных усилий по ее созданию. И она будет продолжать существовать независимо от привнесенных усилий менеджмента в рождении еще одной «правильной» культуры.
Такая «правильная» культура создается через то, что компании часто предпринимают целенаправленные шаги для формирования норм поведения сотрудников, через внедрение определенных политик, правил и ценностей. Если они идут в разрез с естественным, ежедневным или полезным для окружающих поведением руководителей, то компания встречается с неожиданными и неоднозначными результатами таких усилий.
В контексте двойственности корпоративной культуры могут происходить три основных сценария:
Во-первых, сотрудники могут поляризоваться, выбирая сторону либо естественного, либо формального слоя культуры. Во-вторых, они могут оказаться расщепленными между реальным положением вещей и официально пропагандируемыми ценностями, испытывая внутренний конфликт. В-третьих, есть те, кто предпочитает отстраниться от обоих направлений, игнорируя как формальные, так и неформальные аспекты корпоративных отношений. К тому же сотрудники могут переходить из одного состояния в другое, оказываясь в разные моменты времени в каждом из этих трех вариантов. И все это в конечном счете приводит к отсутствию единства и сплоченности всей группы.
Вместо «создания» корпоративной культуры менеджменту в первую очередь стоило бы проанализировать текущее состояние в компании и принять решение о том, что они хотят сделать на самом деле. Важно осознавать, что у руководства могут быть разнообразные цели: некоторые из них могут быть явными и открытыми, в то время как другие могут оставаться скрытыми или даже неосознанными. Такой анализ поможет не только выявить реальные принципы и ценности, которые движут различными группами внутри компании, но и понять, какие истинные цели преследует менеджмент, а также выявить те аспекты, которые могут быть скрытыми или не полностью осознанными ими в процессе взаимодействия с командой.
Одна из основных и явно заявленных целей любого менеджмента — достижение определенных KPI, таких как объем выручки, прибыль, доля рынка или капитализация компании. Когда руководство начинает считать эти показатели единственными значимыми целями, ради которых можно пренебрегать методами их достижения, корпоративная культура может начать деградировать. В такой ситуации ценности, миссия и установленные правила поведения рискуют быть использованы как инструменты манипуляции и принуждения. В крайних случаях это может даже привести к разделению людей на «своих» и «чужих», «правильных» и «неправильных» через призму миссии и ценностей. Таким образом, сотрудников могут начать принуждать к действиям, которые им не по душе, заставлять молчать о своих убеждениях или, наоборот, выражать то, во что они не верят.
История знает много примеров, когда бизнес, ставя во главу угла краткосрочные финансовые цели и игнорируя более широкую миссию, попадал в тяжелые ситуации. Пример компании Enron ярко иллюстрирует, как исключительный фокус на повышении стоимости акций может привести к этическим проблемам внутри компании и в конечном итоге к распаду компании. Аналогичная ситуация произошла в случае с корпорацией Boeing: стремление к увеличению капитализации за счет повышения выручки и сокращения затрат привело к смещению фокуса в инженерии на управление, урезанию бюджетов на тестирование безопасности, что, в свою очередь, привело к двум трагедиям с самолетами Boeing 737 MAX. Эти события серьезно ударили по репутации компании, ее финансовому состоянию и вызвали длительный процесс восстановления доверия.
Нужна ли менеджменту на самом деле корпоративная культура? В большинстве случаев менеджмент сосредоточен на зарабатывании денег либо озабочен тем, как он будет выглядеть в глазах других людей, если выполнит или не выполнит поставленные перед ним цели. В таких ситуациях корпоративная культура становится для него таким же важным инструментом, как для зайца пистолет. Это для них необходимое зло, которое они не понимают, не осознают, но пытаются использовать, рационализируя различным способом эту необходимость — от вымученного чувства долга перед обществом до фальшивого желания создать творческую благоприятную среду работникам.
В истории бизнеса лишь немногие выдающиеся предприниматели видели свою миссию в том, чтобы через свои идеи и ценности вносить изменения в мир, и их отношение к этому было глубоко искренним. Для таких компаний финансовые цели, хотя и остаются важными, не считаются основными. Они уделяют большое внимание таким ценностям, как, например, инженерному превосходству в Apple, беспристрастности в компаниях BIG4, доступности, как в случае с Ford. В то время как многие компании заявляют о служении обществу и общественным идеалам как о части своих целей, лишь для небольшого числа из них это стало искренней и ключевой задачей. Это хорошо видно даже невооруженным взглядом, ведь среди миллиарда компаний в мире настоящих великих всего лишь сотни.
Корпоративная культура в компаниях с ясно определенными и искренне исповедуемыми принципами отличается своей сплоченностью и единообразием. В такой культуре скрытые смыслы отсутствуют или минимальны, а основные принципы транслируются открыто и находят отражение в поведении как менеджмента и акционеров, так и обычных сотрудников. И хотя приверженность этим принципам иногда может приводить к определенным трудностям для людей, не разделяющих их полностью, правила игры в таких компаниях остаются открытыми и честными. И это транслируется так, что сотрудникам представляются ясные и однозначные указания и правила, которые они могут принять или отклонить.
Высший корпоративный стандарт — корпоративная культура, которая несет в себе однозначные посылы, не имеет скрытых смыслов, направлена не только на финансовые показатели, но и на служение обществу.
Понятие корпоративной культуры намного сложнее, чем просто набор формализованных правил или ценностей. Она рождается из глубины организационного поведения, истинных ценностей и убеждений, проявляясь в ежедневных действиях и решениях на всех уровнях компании. Ключевой фактор успеха — согласованность между заявленными целями и реальными действиями. Фальш и ложь не всегда чувствуются людьми на сознательном уровне. Иногда они ощущаются бессознательно, расщепляя сознание и извращая поведение сотрудников. Компании, которые искренне стремятся вносить изменения в мир и следуют своим ценностям, обычно демонстрируют более сильное и согласованное корпоративное поведение. В то время как те, кто сосредоточен исключительно на финансовых результатах, часто сталкиваются с внутренними противоречиями и конфликтами, которые могут подорвать основу их корпоративной культуры. В конечном итоге искренние и ценностно-ориентированные компании не только способствуют созданию более здоровой рабочей среды, но и часто добиваются большего успеха и устойчивости на рынке.
