Опытный специалист, управляющий партнер группы компаний DAR поделился своим мнением о том, как казахстанскому бизнесу развиваться более эффективно.
Болат Садыкулов, управляющий партнер группы компаний DAR
Финансовая парадигма в МСБ, в которой главное — извлечение прибыли, давно устарела. Звучит парадоксально и резко. Но мало кто из предпринимателей, занятых в казахстанском МСБ, умеет эффективно считать деньги. Казалось бы бизнес работает, прибыль приносит. И за последние годы даже подрос. Но давайте наглядно.
Если провести чекап среднестатистической компании: внимательно рассмотреть все процессы, оценить принцип ведения планов и работы с персоналом, рассчитать KPI и другие показатели, а также прикинуть, насколько этот бизнес будет устойчивым в ситуации нового вызова — окажется, что все не так радужно.
По результатам наших исследований, больше 70% времени компании тратят на непрофильную деятельность. Этот факт показывает, насколько неэффективно бизнес использует ресурсы, сколько прибыли и выгод упускает. А значит, находится в уязвимом положении.
Считать ROI, гудвилл, планировать и сводить приход и расход новое поколение предпринимателей научилось. Однако эффективное управление финансами и репутацией перечисленным не исчерпывается. Многие руководители в МСБ по-прежнему считают базовое финансовое образование необязательным. И это большое упущение. Но проблема еще и в том, что мы не хотим изменить подход к планированию, монетизации нашего времени и усилий.
Уходят или деньги, или время
Приведу пример: почему услуги частного таксиста скажем, поездка из аэропорта в центр, оказываются дороже, чем у технологичного перевозчика при одинаковом уровне сервиса? Потому что львиную долю своего времени таксист проводит в пассивном режиме, ожидая пассажира. Его «человекочасы» не монетизируются, и время простоя становится неоправданно дорогим. И так почти на любом предприятии.
Если вы владелец или руководитель компании, спросите себя: вы точно знаете, как ваши сотрудники распоряжаются своим временем и другими ресурсами? Можете посчитать эффективность каждого затраченного усилия? На эту тему даже мемы есть. Например, когда идею разрабатывают три сотрудника, а согласовывают и утверждают 33. Или вдруг оказывается, что рабочее время сотрудников больше чем наполовину состоит из совещаний, бумажной возни и перерывов на кофе. А собственно работой они почти не занимаются. Отдельным пунктом можно выделить обучение, прозрачность и этичность бизнеса или оцифрованную в недостаточном объеме у многих технику безопасности.
Да и может ли сам руководитель каждый момент рабочего времени быть занят продуктивной деятельностью, которая приносит прибыль? Причем прибыль не в далекой перспективе, а в ближайшее время. Многие предпочитают об этом даже не задумываться, потому что ответы не радуют. Было бы замечательно использовать смартфон для полноценного структурированного управления задачами как в рабочее, так и в нерабочее время — это мечта любого топ-менеджера, отслеживающего work-life баланс. Но есть ли на рынке единая платформа, готовая решить все эти задачи с минимальными вложениями? Нашу группу компаний, работающих в Казахстане и зарубежом, этот вопрос впервые посетил во время пандемии.
С чего начать
Любую инновацию, каждое решение и шаг необходимо оценивать с точки зрения рентабельности. Иначе бизнес будет либо убыточным, либо никогда не выйдет на высокие обороты. Гибкие и пошаговые IT-подходы без необходимости разбираться в коде, аналитика данных и другие принципы высокотехнологичных компаний дают возможность пошагово разложить планирование и стать более бережливым во всех отношениях бизнесом, по принципу Lean-управления и ESG.
Такой подход требует знаний, технологий и компетенций в их настройке. И, самое сложное — большой дисциплины. В силу менталитета, исторических и культурных особенностей мы только учимся тайм-менеджменту и другим важным вещам, в которых помогают доступные и безопасные SaaS-решения, полностью локализованные в Казахстане.
Любую инновацию, каждое решение и шаг необходимо оценивать с точки зрения рентабельности
Порядок и высокая самоорганизация необходимы для выживания в капиталистическом мире. Но это приводит к тому, что лидеры, принимая вызовы нового мира, ожидают и от подчиненных безупречной дисциплины. Это можно сделать через автоматизированное и прозрачное управление кадрами и бизнес-процессами.
Если вы не придерживаетесь принципа, в котором каждое действие должно приносить прибыль, значит, у вас не бизнес, нацеленный на результат, а процесс ради процесса. Всегда имейте метрики, без них не может быть речи об управлении. Критериями могут выступать стоимость, качество и время.
Помочь в этом призваны современные системы оптимизации и автоматизации бизнес-процессов. Например, когда мы задумывали 5Qit, стремились к тому, чтобы собрать «под капотом» платформы решения самых мощных ERP-систем. Если грамотно подходить к управлению бизнесом, можно постепенно перевести рутинные задачи в область цифровизации, организовать процессы так, чтобы каждый сотрудник на своем месте мог приносить максимальную отдачу.
Digital and Real: естественное лидерство и мотивация
Технологии должны иметь прикладное значение. Проблема в том, что бизнес-лидеры либо отвергают технологии, либо слишком полагаются на них. Многие в этом убедились, когда начали внедрять у себя инновации, вроде бы полезные и нужные, но столкнулись с непониманием и сопротивлением со стороны работников. Потому что часто мы начинаем внедрять новые технологии управления чрезмерно жестко, директивно и без эмпатии к привычкам сотрудников, подрядчиков и клиентов.
Отсутствие трех важных ЕЕЕ — Education, Engagement, Entertainment или знаний и обучения, вовлеченности и позитивных эмоций, вызывает сопротивление. Бизнесу нужна целая трансформация. Но мы знаем, что не можем никого заставить в этом участвовать.
Принципы Lean-менеджмента
1. Вовлечение руководства. Необходимо не просто внедрить инновации, а создавать целую систему изменений. Руководство должно участвовать в разработке плана развертывания такой системы. Например, найти такой софт, который позволит быть в коммуникации с командой даже через мобильное приложение.
2. Нельзя обучить персонал и ждать, что «все само пойдет». Нужен контроль и постоянная мотивация, а также гибкость людей относительно изменений.
3. Внутри компании нужен центр изменений и команда, которая будет ими заниматься. Иногда нужно менять подход к процессу выставления требований к сотрудникам. Во многих продуктовых IT-компаниях Казахстана продукт движется в том направлении, в каком его хочет видеть топ-менеджмент. Хотя должен быть отстроенный процесс, где видение идет от продакта.
4. Важно выбрать провайдера обучения, адаптировать программу под свои цели, выпускать регулярно туториалы.
5. Необходимо менять привычные ритуалы и «вшивать» туда принципы Lean.
6. Выбирать пилотные участки. Не стремиться оптимизировать все и сразу.
Правило Be in someone’s shoes
1. Прежде чем придумывать решение проблемы — драйверы оптимизации бизнес-процессов, надо войти в положение, изучить «боли» клиентов.
2. Основной принцип в Lean manufacturing заключается в том, что менеджеру нужно спуститься в производственный отдел, стоять и наблюдать за процессом определенное время. Так и в IT: если мы разрабатываем фичу или продукт, сначала нужно поставить себя на место клиента и понять, есть ли такая проблема и требует ли она такого сложного и дорогого решения, чтобы подойти к вопросу бережно и экономно.
3. Для внедрения естественных изменений они должны идти from TOP to DOWN: то есть руководство и менеджеры должны внедрять изменения на своем примере, задавать правильные вопросы и искать инструменты поддержки для внедрения эффективных изменений и автоматизации бизнеса.
Мы постоянно будем оказываться перед вызовами, испытывать стресс и давление внешних обстоятельств. Но, владея необходимыми инструментами, имея правильное видение и эмпатичный подход, можем управлять кризисами и выходить из них. Причем не просто без потерь, но с новыми наработками, инсайтами и ценным опытом.
