11 ноября в седьмой раз состоялась деловая онлайн-конференция CRM CONF 2022 от Битрикс24 Казахстан. На мероприятии выступила Александра Жаркова, сооснователь коммуникационного агентства SETTERS. Она рассказала о том, как развивать, направлять и поддерживать людей в команде.
Делимся отрывком ее выступления.
Александра Жаркова, сооснователь коммуникационного агентства SETTERS, образовательного проекта SETTERS EDUCATION и Wellness-бренда re-feel
Про инвестиции в команду
Я адепт теории того, что мир меняют команды. А если заземлиться на уровень бизнеса, то команды его создают, меняют, выстраивают, развивают. Потому что именно люди реализуют любые проекты.
У нас большая команда. В первые три года мы выросли от трех до ста человек. В какой-то момент осознали, что нашего фокуса не хватает на то, чтобы уделять время каждому, обсуждать, как может развиваться и расти наша компания. Поэтому приняли решение заниматься взращиванием и руководителей, и новых сильных сотрудников.
Мы также приняли решение, что не будем называть расходы расходами, а будем называть их инвестициями. Как только ты меняешь отношение к инвестициям в пользу команды, приоритеты в голове тоже сильно перестраиваются. Ты понимаешь, что это не просто плюшки и фан, не просто собрание ради собрания. Это инвестиция времени и денег в объединение команды, в синхронизацию по фокусам.
Когда стоит начать это делать
Начать делать это стоит, как только вы понимаете, что вашего фокуса, вашего ресурса не хватает на контроль всего, особенно на принятие решений в разных направлениях.
Многие предприниматели считают, что все задачи и решения нужно замкнуть на себе, ведь команда никогда с этим не справится. Но команду нужно развивать именно для того, чтобы у вас таких мыслей не возникало. Чтобы уровень доверия, ответственности, уверенности в скиллах ваших сотрудников стремился к 100%.
Главное правило делегирования — понять, что если люди делают не так, как вы, это не плохо. Это по-другому. В этой разнообразности реализаций и решений — сила, а не слабость. Это возможность раскрыть потенциал людей, их креативность, их ответственность.
Когда вы это осознаете, начнете доверять людям, делегировать им задачи, будете пытаться понять логику принятия их решений. Когда ко мне пришло это осознание, я почувствовала себя суперпросветленным человеком.
Как создать среду для развития команды
Важно понять, что здесь важен систематичный подход и регулярный фокус со стороны собственника бизнеса.
1. Первое, с чего важно начать — это ценности компании.
Я не имею ввиду красиво написанные слова, взятые из ниоткуда. Это ваши честные и уникальные ценности. Подумайте, какие ценности вы транслируете команде. Попробуйте выписать их и поработать над ними: где-то объединить, где-то масштабировать. А потом доступно объяснить.
Ценности не должны лежать на столе или висеть на стене. Ценности должны работать и ими должны пользоваться. Например, при принятии решений.
У нас три ценности: открытость к изменениям, осознанность, честность.
Какие ошибки здесь можно допустить:
— фокус только на деньгах и отсутствие фокуса на людях, их состоянии, потребностях
— руководство не разделяет ценности компании
— миссия и ценности существуют лишь формально
— использование системы штрафов за невыполнение принципов культуры.
2. Прозрачность.
Мы повернуты на прозрачности. Когда вы делитесь с командой честной информацией о том, как что-то работает, какой сейчас статус, какое состояние, люди чувствуют себя нужными. Они чувствуют, что могут влиять на результат.
Прозрачности можно добиваться разными способами. Поделюсь нашими инструментами:
— еженедельный дайджест: какие проекты запущены, какую награду мы получили, какие новости, кто в отпуске, у кого годовщина в компании. Задача — показывать, насколько вся команда полезна
— приложение Setters, в котором ты можешь посмотреть, когда у тебя или у коллеги отпуск, а также можешь подать заявление, записать расходы
— общие собрания, которые могут длиться по два с половиной часа
— иногда у людей можно просто спросить: «А у вас хватает информации, чем занимается наша компания? Какой у нас статус, какие результаты?».
3. Доверие.
Доверие без прозрачности невозможно. Они идут бок о бок. Доверие — базовая потребность сотрудника в работе. Важно не путать доверие с панибратством. Мы для этого проводим внутренние ивенты, собрания, выезды, стратсессии. Еще у нас есть неформальные чаты.
Доверие в команде — это про огромное количество горизонтальных связей между отделами, сотрудниками. Мы постоянно работаем над тем, чтобы объединять команды.
4. Развивающая обратная связь.
Многие считают, что фидбэк — это просто сказать «мне нравится» или «мне не нравится». Но это плохой фидбэк.
Хороший фидбэк должен развивать сотрудника. Он должен быть экологичным, честным, развернутым.
Например, у нас в компании после каждого запущенного проекта есть ретроспектива, когда созванивается вся задействованная команда и обсуждает результат: что им понравилось, что не понравилось, что можно было сделать по-другому. Так зарождается среда, развивающая обратные связи.
У нас есть обучение. Например, есть база знаний, в которой собрано огромное количество полезной информации на разные темы по нашей экспертизе, начиная от дизайна, заканчивая менеджментом. Она постоянно обновляется, пополняется, и мы проводим обучающие лекции.
5. Измеряйте и поощряйте.
В компании должны быть измеримые показатели, которыми нужно делиться с сотрудниками. Это могут быть разные показатели у каждого отдела, но они должны показывать, насколько люди эффективны, насколько динамично развиваются или стоят на месте.
С помощью системы мотивации вы помогаете человеку зафиксировать фокус, по которому ему надо работать, на что обратить внимание. Когда объясняешь человеку, на чем завязана его мотивационная система, от чего она отталкивается, сотрудник понимает, на чем ему сфокусироваться.
Часто мы говорим о чем-то тогда, когда все плохо. Когда все хорошо — хорошо по умолчанию. Но когда вы поощряете человека, подсвечиваете его сильные стороны, выражаете благодарность, это сильно вдохновляет и помогает выстраивать доверительные отношения.
Формирование команды — это постоянный процесс. Мы много работаем с горизонтальным ростом, потому что вертикальный рост ограничен. Если поменьше думать том, что будет, если человек уйдет, и побольше о том, что будет, если инвестировать в человека свое время, опыт, знания, как много он сможет сделать для вашей компании и как сможет поменять ваш бизнес, — это намного более долгосрочно, эффективно и перспективно.
