Ержан Ниязалиев, 30 лет, город — Алматы, Генеральный директор Akniet Group
О карьере и развитии Akniet Group
Я руководитель компании Akniet Group. У меня есть брат-близнец Нуржан, который управляет логистической компанией Satti Group. Наша группа занимается ритейлом, развивает такие бренды как Europharma, Arzan Pharm, Arzan Market, Emart, «Таза».
Мы с братом начинали с бизнеса в сфере строительства, параллельно занимались поставками для национальных компаний. В 2015 году, когда произошла первая большая девальвация, у нас возникли сложности, и мы отошли от этой сферы. Создали стартап Arzan Market по аналогии с американской сетью Walmart. Открывались исключительно в районных центрах, где не было конкуренции и демпинга цен. Нам хотелось создать что-то полезное для общества, предложить населению качественные продукты. Параллельно запустили Arzan Pharm. Старт был успешным, и нас заметила компания Europharma. Дело в том, что в тех районных центрах, где открывался бренд Arzan, выручка аптеки Europharma падала. Нам предложили продать свой стартап, а нас с братом пригласили в компанию в качестве менеджеров по трансформации.
В 2018 году мы начали внедрять концепцию бренда Arzan в сети Europharma. Через четыре месяца нам предложили занять позиции руководителей компании. Я занялся направлением B2B, а Нуржан B2C. Вот уже почти три года мы меняем компанию.
Лидер ритейл-сегмента на постсоветском пространстве сейчас — Россия. Она обогнала нас на десять лет, а Запад ушел далеко вперед. Мы решили превратить этот факт в преимущество. Перенимаем опыт коллег, заимствуем у них самое лучшее, бесплатно учимся на чужих ошибках.
Во-первых, мы трансформируем нашу команду и обучаем сотрудников, потому что чувствуем нехватку опытных кадров на рынке. Во-вторых, обучаем потребителей. Объясняем, как правильно осуществлять покупки. Например, в Казахстане зарегистрировано 7200 лекарственных препаратов. Мы провели анализ и сократили наш ассортимент до 3600 позиций. Убрали лишнее и продаем то, что сами рекомендуем — эффективные препараты по приемлемой цене. Благодаря этому сократили период хранения товарно-материального запаса до 20 дней. В то время как у конкурентов он составляет 30-120 дней.
За три года мы добились хороших результатов. Когда мы продали стартап, у нас работало семь точек Arzan Pharm. Сейчас их 65. Количество Arzan Market выросло с пяти до десяти. Всего в Казахстане работает 275 точек наших брендов.
Мы уже давно площадка для торговли, а не просто аптека
В 2020 году мы оптимизировали все процессы и снизили розничную стоимость для конечного потребителя. Запустили подписку Eclub, с помощью которой наши клиенты могут покупать более 7000 товаров в Europharma по себестоимости.
Также у нас на 55 % выросла эффективность квадратного метра, которая составляет чуть меньше 4000 $. По данному показателю мы обогнали лидера рынка СНГ X5 Retail Group. Сравниваем себя с ними, потому что мы уже давно площадка для торговли, а не просто аптека. Наша ассортиментная матрица расширяется в направлении нелекарственных препаратов, парафармации. Кроме того, мы внедрили бренд EMart — «Ерекше Маркет», чтобы закрыть ежедневные потребности потребителя и призывать людей к здоровому образу жизни.
Сейчас у нас 40 000 квадратных метров торговой площади. Впервые в СНГ мы убрали форточную систему. Покупатели могут попасть в нашу аптеку в любое время суток.
Еще один значительный показатель — прирост в сфере онлайн-продаж на 220% за прошлый год.
О корпоративной культуре
Сегодня все в мире меняется очень быстро. И цель нашей команды — постоянно меняться в лучшую сторону. Мы активно развиваемся, приглашаем новых членов команды, обучаем их. В таком режиме сложно сохранять старые традиции. Поэтому корпоративная культура у нас только начинает формироваться.
Для нас в кандидатах, которые хотят с нами работать, важно желание, а потом интеллект. Есть люди, которые работают ради заработной платы. И есть второй тип людей, которые всегда к чему-то стремятся. Человеку должна нравиться его работа. А потребительское отношение никогда не сформирует хорошие амбиции и не мотивирует на достижение целей.
Каким должен быть руководитель
Руководитель должен быть мостом между сотрудниками и целями, которые стоят перед ними. Управленец помогаем членам команды сократить путь до цели, сделать его более комфортным.
Руководитель должен быть мостом между сотрудниками и целями, которые стоят перед ними
В нашей стране много интеллектуалов. Но помимо этого у управленца должна быть нескончаемая энергия и терпение. Без этого опыт и интеллект не существенны.
Руководитель должен разбираться в разных направлениях деятельности бизнеса. Понимать элементарные вещи в юридической и финансовой сферах, в области автоматизации бизнес-процессов. Уметь собрать вокруг себя профессионалов в каждом из направлений.
Наверное, многие управленцы согласятся, что сложно держать золотую середину между операционной деятельностью и стратегической работой. Если CEO проваливается в микроменеджмент, то он пропадает там, а направление стратегии страдает. А если лидер уходит от микроменеджмента, то начинают страдать операционные моменты. Если руководитель умеет держать баланс, у него сформируется надежная команда, а компания будет успешна. И я стараюсь придерживаться этого баланса. Мне помогает правильно выстроенная аналитика, своевременная отчетность. Тогда я вижу, где нужна моя помощь и поддержка на данный момент. Помимо этого, с годами ты становишься опытнее. Понимаешь, когда можно дать карт-бланш менеджерам среднего звена, чтобы они тоже умели принимать решения и отвечать за их реализацию.
У каждого CEO в процессе интенсивной работы появляется информационный голод. У меня много друзей-управленцев, каждый из которых — профессионал в своей отрасли. Мы встречаемся каждый месяц и делимся своими взглядами, опытом, новостями.
Также я читаю портал vc.ru, где всегда можно найти информацию по делу, РБК. Люблю и часто читаю книги по развитию. Самообучение — это самый эффективный путь развития.
О преимуществах и сложностях
По законам физики, если ты преуспеваешь в чем-то, например, в работе, то теряешь в другом — в семье. Невозможно выбрать два вектора и быть успешным везде. Бывает, в особо насыщенные периоды, я не вижу семью несколько месяцев. Поэтому людям, которые долго занимают руководящие позиции, на самом деле не нравится быть управленцем. Все хотят, в конечном итоге, стать владельцами бизнеса, акционерами.
Еще одна сложность — ответственность. Руководитель несет обязательства не только перед командой, но и перед основателем бизнеса. Ты ставишь себе большие цели и испытываешь колоссальный стресс в процессе их достижения.
Но есть и преимущества. Люди тебе доверяют и у тебя появляется много инструментов для достижения целей.
В планировании времени мне помогает ассистент. Есть люди, у которых развита дисциплина. У меня нет. Человек не может обладать всеми качествами, чтобы быть эффективным во всем. Поэтому я дополняю свои сильные стороны ответственным ассистентом. Кто-то говорит, что помощник — это практика прошлого. Но это не так.
О планах
В планах достигнуть количества 1000 точек наших брендов в ближайшие 2 года.
В 2024-2025 годах планируем IPO. Цель — иметь большой объем средств, чтобы совершить экспансию в другие страны. Первое направление — Россия, затем Восточная Европа, в частности Прибалтика.
Также будем продвигать Emart, который уже работает в Шымкенте. Надеемся, что этот бренд с казахстанской айдентикой будет присутствовать в других городах Казахстана и за рубежом.
Мы хотим быть первой казахстанской ритейл-компанией, которая начала экспансию в другие страны.
