Даурен Тулебаев, 36 лет, город — Нур-Султан, генеральный директор IT-холдинга Kazdream, @kazdream.kz
О карьере и развитии IT-холдинга Kazdream
Я, собственник и руководитель IT-холдинга Kazdream. Когда я учился в школе, часто смотрел зарубежные фильмы, планировал жить и учиться в США, чтобы реализовать свою американскую мечту. Но постепенно понял, что не хочу создавать что-то ценное в другой стране. Захотел сделать что-то полезное в Казахстане и реализовать мечту здесь.
После окончания университета, я работал в государственных органах. В 30 лет решил полностью уйти в информационные технологии. В 2014 году с нуля открыл компанию вместе с группой единомышленников-программистов. Мы начали с разработки сайтов и программ. Зарабатывали первичный капитал. Первое время арендовали квартиру вместо офиса, покупали компьютеры и ноутбуки на OLX или в ломбардах. Пробовали участвовать в государственных тендерах, но выбрали другой путь. Ушли в продуктовую разработку, работали в сфере искусственного интеллекта, сбора и анализа данных, информационной безопасности.
За семь лет мы достигли хороших результатов. Думаю, мы входим в топ-3 успешных IT-компаний страны. Я вошел в состав IT-совета при Президенте, в советы по цифровизации при акиматах Нур-Султана и Алматы. У нас около 450 сотрудников, среди которых 360 разработчиков. Мы уже создали и уже успешно продаем 25 продуктов. Наши системы обрабатывают три терабита в секунду — это крутой показатель. А на наших продуктах хранится больше 25 петабайт данных.
Мы работаем на рынке Казахстана. Сейчас у холдинга три офиса, два в столице и один в Алматы. Около 350 клиентов. Из них больше 300 частные корпорации и компании, а остальные государственные органы.
О корпоративной культуре
Я не изменяю принципам, которые сформировал в самом начале, когда создавал компанию.
Во-первых, считаю, что лучших специалистов можно привлечь не деньгами, а отношением. Мы создаем для сотрудников такие условия, чтобы им было комфортно работать. Например, у нас свободный график. Можно прийти в любое время, главное выполнять свои задачи. В результате, когда мы проводили опрос среди сотрудников, выяснилось, что люди работают у нас благодаря условиям работы, атмосфере. А финансовый критерий стоит на девятом месте.
Лучших специалистов можно привлечь не деньгами, а отношением
Во-вторых, мы уделяем большое внимание подбору и приему людей. Мы не берем слабых ребят или «среднячков». Сразу выбираем сильных. Такие люди становятся единомышленниками и заряжают друг друга.
В-третьих, я придерживаюсь принципа открытости: люди в команде могут открыто высказать свое мнение. Раз в месяц я выступаю перед всеми сотрудниками и отвечаю на вопросы, которые они готовят заранее.
Мне нравится мысль, что надо сначала создать все условия для команды, а потом уже спрашивать с нее. У нас в штате работает три преподавателя английского языка, и сотрудники могут бесплатно проходить обучение. Также есть штатный психолог. Сотрудники могут выбрать и пройти любое обучение за счет компании. Еще в компании есть клубы по интересам. Например, мы проводим свои турниры по кибер-спорту. Можно бесплатно заниматься в тренажерном зале. Также мы создали свой благотворительный фонд, куда члены команды по желанию перечисляют процент от своей зарплаты. За полгода собрали семь миллионов тенге и помогли детям с онкологическими заболеваниями.
Каким должен быть руководитель
Я приверженец бирюзовых компаний по классификации Фредерика Лалу. По его мнению, самые эффективные команды — это те, которые сами выбирают своего руководителя. Поэтому в моем понимании, руководитель — это лидер. Тот, за кем идут другие. Еще это человек, который должен обучать других, потому что он более опытный в личном и профессиональном плане.
Чтобы быть лидером, нужно развивать в себе харизму, порядочность, решительность, эмпатию. К тому же важно уметь вселять в других людей уверенность.
Когда нас было пятеро, я занимался всем: и кадрами, и продажами, и закупками. По мере роста компании делегировал функции другим людям. А когда в компании сформировалось больше десяти Департаментов и появилось больше 400 сотрудников, естественным путем перешел на уровень стратегического управления. Сейчас я практически не участвую в операционной работе. За все аспекты отвечают Директора департаментов. А я слежу за тем, чтобы бизнес рос, развивался.
Я никогда профессионально не обучался тому, как управлять компанией и развивать ее. Поэтому подыскиваю подходящий университет, для получения степени MBA. Буду делать это без отрыва от производства. Также мне интересно такое направление, как коучинг. Потому что моя задача обучить крутых директоров, поделиться с ними своим опытом.
О преимуществах и сложностях
Позиция лидера дает возможность постоянно знакомиться с новыми людьми, партнерами, клиентами. Для меня ценно, что, будучи руководителем я могу общаться с большим количеством талантливых людей. Они заряжают меня.
Еще мне приносит кайф, возможность создавать новое из ничего.
Будучи руководителем, я могу общаться с большим количеством талантливых людей
Первая сложность, с которой мы часто сталкиваемся — диагностика подчиненных. Иногда человек приходит в команду, проходит испытательный срок, но через несколько месяцев приходится расставаться. Это значит, что за период отбора мы не поняли, что этот кандидат токсичный. И это один из главных фейлов, которые может сделать лидер. Потому что такие сотрудники могут демотивировать команду, подорвать доверие со стороны клиентов.
Вторая сложность в том, что иногда приходится принимать сложные судьбоносные решения. Например, закрыть нерентабельный проект или продолжать инвестировать, не понимая, какой будет результат. А за каждым проектом стоят люди, которые вложили в него много сил.
Третья сложность — ответственность перед сотрудниками. Все они хотят знать, какое будет будущее компании, а значит, и их будущее. А условия рынка меняются постоянно и быстро, поэтому делать прогнозы сложно.
Был момент, когда я работал по 16 часов в сутки, без выходных. Многие руководители проходят через это. В результате я перегорел и вывел для себя несколько правил. Первое — бронировать время как для деловых, так и для личных дел. Даже если вы хотите почитать книгу в течение часа или прогуляться с детьми. Второе — вносить все дела в календарь и шерить его сотрудникам, чтобы они знали, чем вы заняты в данный момент. Третье — до обеда я решаю внутренние вопросы, после обеда выезжаю на встречи.
О планах
Новая сфера, которая нам интересна — MedTech. Мы хотим создавать программные продукты в сфере медицины. Также считаем, что можно попробовать силы в сфере образования.
Постепенно мы двигаемся в сторону экспорта. Я вижу, что наши специалисты по уровню компетенций не уступают зарубежным. А значит, и наши продукты могут конкурировать с зарубежными.
В планах вывести наш благотворительный фонд за рамки компании. Хотим, чтобы IT сообщества в Казахстане подключались к нашей работе.