«Хороший лидер становится великим тогда, когда сначала он набирает в команду нужных людей (и избавляется от ненужных), а затем решает, в какую сторону эту команду вести». Эти слова Джима Коллинза, выдающегося американского бизнес-консультанта особенно актуальны в условиях экономического спада.
Известно, что экономические прогнозы всегда определяли, и будут определять желание и готовность предпринимателей нанимать новых сотрудников. Однако какими бы мрачными и пессимистическими эти прогнозы ни были, они не должны влиять на ваше стремление к развитию. Вспомните, ведь известные американские корпорации были основаны именно во время разрушительных экономических кризисов: Procter&Gamble, IBM, FedEx…
Однако кризис — это не только новые возможности, но и новые опасности. В условиях экономического спада слишком много претендентов будут бороться за малое количество вакансий. Но не следует заблуждаться, думая, что такое изобилие — это хорошая новость для владельца или управляющего предприятием. Многие соискатели, скорее всего, будут приукрашивать свои навыки и личностные качества, чтобы заполучить работу. А это делает правильный выбор серьезным испытанием.
Остановимся на одном показательном примере. В прошлом году, в декабре, когда деловая активность обычно идет на спад, директор компании, занимающей в Сибирском регионе лидирующую позицию в области аудита, попросил меня срочно вылететь в Омск. Его атаковали два самых сильных в компании сотрудника — продавцы, контролирующие порядка 80 % клиентской базы. Недолюбливавшие ранее друг друга, они вдруг объединили свои усилия и ультимативно требовали от директора компании, смены руководителя отдела продаж. Ситуация отягощалась еще и тем, что за 8 месяцев до этого в результате авиакатастрофы скончалась владелец и бывший руководитель этой компании. Нашему другу приходилось в эти месяцы удерживать коллектив, объезжать всех клиентов, чтобы сохранить отношения с ними, и отбиваться от проверок, которые инициировали конкуренты.
Когда я прилетел в Омск, то оказалось, что один из продавцов — миловидная девушка, выпускница вуза с красным дипломом, доведенная руководителем отдела продаж до нервного срыва — попала в больницу и потеряла ребенка, которым была беременна. Весь коллектив компании, включая аудиторов, юристов, методистов, бухгалтеров и руководителей подразделений находился в эмоциональном шоке по этому поводу.
Еще один продавец, дама преклонных лет, работающая на дому, имеющая прозвище «Филиал» и работавшая еще с бывшим руководителем, напористо посылала в аську директора сообщения о том, что если он не остановит «этот беспредел», то потеряет весь отдел продаж.
Руководитель отдела продаж в свою очередь пыталась убедить директора в том, что стала жертвой заговора в компании, сплошь пропитанной коррупцией. Что коррупция в компании якобы была основным инструментом управления, созданным бывшим директором и собственником.
Все это напоминало дурдом, прикасаться к которому не хотелось. Казалось, что попытка деактивировать эту ситуацию обязательно должна закончиться «атомным взрывом».
За два дня работы мы изучили множество данных, охватывающих период в несколько лет, картина стала проясняться. В коллективе все было запутано так, что если бы директор вышел к коллективу и рассказал о том, как обстоят дела на самом деле, то, скорее всего, ни кто бы в это не поверил.
Чтобы стабилизировать компанию была придумана специальная операция. Коллектив компании в полном составе прослушал семинар по повышению эффективности работы группы. На семинаре использовались примеры сложных, а порой и кризисных ситуаций, пережитых предприятиями.
Это немного повысило уровень доверия к спикеру. Далее, чтобы вскрыть все выявленные факты и не тратить на это столько же времени, сколько мы его потратили на сбор данных, сотрудникам было рассказано о том, что есть технология, которая позволяет устранять конфликты в группе, что устранение таких конфликтов значительно повышает эффективность любой команды.
Когда их спросили, о том известен ли им какой‑либо конфликт в их собственном коллективе, то ответ был ожидаем. Желание разобраться со всем, что происходит в коллективе, было обоснованно большим! Так мы получили возможность прикоснуться к проблеме.
Сотрудники компании узнали о том, что несколько лет назад отдел продаж в полном составе выкатил «черную метку» бывшему руководителю и собственнику компании с требованием повысить заработною плату на 10 % под угрозой увольнения всего отдела. Их просьба была удовлетворена. Из прежнего состава отдела в компании остались только двое: «Филиал» и «Краснодипломница».
Они узнали о том, что год назад руководителем отдела продаж была назначена другая женщина. И в первый же день работы она получила предупреждение от «Краснодипломницы» о том, что если та не будет подчиняться ей — «деду» продаж, — то лишится своего рабочего места. Она подчинилась, но, в конце концов, все равно лишилась работы.
Сотрудники компании узнали, что в день госпитализации «Краснодипломница» в 10:00 в хорошем здравии покинула свое рабочее место и отправилась в неизвестном направлении. А в 14:00 была госпитализирована каретой «Скорой помощи» с домашнего адреса в больницу, где медработником числится ее мама. Им стало известно, что в заявлении самой сотрудницы говорится, что она почувствовала себя плохо после ссоры с руководителем, вызвала себе «скорую помощь» к месту работы, оделась в офисе, спустилась на лифте в фойе, дождалась «скорую» и была госпитализирована из совсем другой части города, нежели указано в журнале бригады медиков. Через четыре дня после потери беременности девушка вышла из больницы, через неделю вышла замуж и отпраздновала свадьбу, а еще через два дня (на следующий день после дня проведения семинара) должна была лететь в свадебное путешествие, поэтому прийти на этот семинар не смогла.
За последние три года работы эта девушка не внесла в электронную базу компании ни одного данного об обслуживаемых клиентах, удельный вес которых в обороте компании превышал 20 %.
Молодая дама неоднократно настаивала на повышении в должности. Еще при бывшем руководителе ей позволили возглавить группу продаж по новому направлению. Она благополучно провалила этот участок работы. Но, по‑прежнему считала, что за неимением лучшего кандидата должность руководителя отдела продаж должна занимать именно она.
«Филиал», хранитель базы данных по клиентам с 60 % оборота компании, тоже пыталась отказаться приезжать на семинар, по‑дружески объясняя директору, что «встав в такую рань, не сможет в темноте наложить себе макияж». Руководитель срезал ее неожиданно просто и без лишней рассудительности: «А ты свет включи, и у тебя все получится!» На семинаре она единственная ерзала и чесалась, что бросалось в глаза, утверждая при этом, что для нее эти данные — такая же новость, как и для всех остальных, что она не имела ни какого отношения ко всем этим фактам…
Благодаря обладательнице красного диплома у конкурентов появились последние методологические разработки компании. Но эта информация была бы уже лишней для членов коллектива, они и так были сильно обескуражены. Для всех стало очевидно, что основной мотивацией молодой сотрудницы был рост материального вознаграждения и личная выгода. Ради этого она не останавливалась ни перед чем, хотя упрекнуть ее в неспособности продавать никто не мог.
По возвращении из свадебного путешествия она написала заявление об уходе по собственному желанию. Руководитель отдела продаж уволилась через два дня после проведения семинара, но это совсем другая история. Ее манеры просто не оставили ей шанса.
«Атомного взрыва» в отдельно взятой компании удалось избежать, согласие в коллективе было восстановлено.
Вывод такой. Главным дефицитом на рынке труда все больше будут адекватные личностные качества сотрудников всех возрастов. Навыки межличностного общения развивать гораздо сложнее, чем технические способности. Вы когда‑нибудь пытались улучшить мотивацию и целеустремленность сотрудника, не прибегая к денежным вознаграждениям? Тогда вы понимаете, что я имею в виду.
