CEO Freedom Insurance — одной из крупных страховых компаний Казахстана, рассказал о своем карьерном пути и поделился советами для молодых специалистов.
Азамат Керимбаев, 38 лет, город — Алматы, CEO Freedom Insurance, linkedin
Фотограф: Валерий Аяпов
О себе
Я математик по образованию. Окончил физмат-школу и факультет «Математическое и компьютерное моделирование» в КазГУ.
В страхование попал случайно. На третьем курсе мне предложили работу в нефтяной страховой компании НСК. Я получил опыт в области счета, аналитики и работы с бизнес-моделями. Компания готовила сильные кадры и инвестировала в их развитие. Я прошел актуарные курсы и получил лицензию. Спрос на актуариев тогда был высокий, но мне хотелось большего — разрабатывать продукты и бизнес-процессы по своему усмотрению. В 2010 году сформировал четкий план: через два года стать зампредом, через пять — главой компании, а через 10 — основать свой бизнес. Но в семейной структуре НСК реализоваться было сложно, поэтому я ушел.
В 2010 году перешел в Centras Insurance. Занимал разные должности, был директором департамента андеррайтинга, актуарием, создал департамент бизнес-анализа, прошел через Centras Academy. При этом амбиции не давали мне покоя — несколько раз просил назначить меня финдиректором, но получал отказы.
В 2013 году начал работу в небольшой, но перспективной Salem Insurance Company. Стал зампредом по финансам, получил ценный опыт.
В 2017 подвел итоги первого десятилетия в профессии и решил идти в предпринимательство. Основал компанию «Лаборатория данных», которая действует до сих пор. Мы разрабатываем скоринговые системы и занимаемся клиентской аналитикой. В 2020 году вышли за рамки страхования и начали работать с МФО и банками второго уровня. Параллельно с 2019 года я работал в страховой компании Nomad Insurance — крупной, стабильной, с выстроенными бизнес-процессами. А в 2022 году меня пригласили возглавить Freedom Insurance.
О компании
Когда я пришел в Freedom Insurance, компания занимала 12 место из 15 по стране. В 2021 году продажи составили шесть миллиардов тенге. С тех пор мы каждый год растем в два раза. За четыре месяца 2025 года получили почти 30 миллиардов и планируем закрыть год на уровне 70 миллиардов.
С самого начала мы позиционировали себя как онлайн-страховщика.
В 2022 году запустили проект DTP.kz. До нас средняя выплата по автострахованию занимала 90 дней. Из-за этого у людей сложилось мнение, что страховые компании задерживают, а иногда и вовсе не платят выплаты. Мы решили изменить это и запустить новый сервис — быстрый, прозрачный, цифровой. Договорились с МВД и в марте 2023 получили доступ к электронной базе ДТП. Это позволило нам полностью перейти на цифровой формат. Клиент дает согласие на обработку данных, мы сами подтягиваем данные из баз, делаем онлайн-осмотр и выплачиваем в среднем за 5-10 дней. Самую быструю выплату сделали за два часа.
В 2025 году наш коэффициент убыточности — 105-110%, то есть по автострахованию мы возвращаем клиентам больше, чем собираем. Это не маржинальный продукт, но он создает доверие.
Каждый месяц нас выбирают 150 000-200 000 клиентов. Я верю, что именно простота урегулирования и доступность — причина этого выбора. Мы делаем это, чтобы вернуть доверие к страхованию. Со временем люди начнут добровольно страховать имущество и здоровье — и тогда рынок вырастет.
О корпоративной культуре
Корпоративная культура — важный элемент управления. Моя школа в этом смысле — страховая компания НСК. Тогда ее структура казалась слишком бюрократичной, почти как в военной организации: есть устав — следуй ему, будет результат. Но такой подход оказался мне близок: четкая система, понятные правила, высокая эффективность.
Позже я работал в группе Centras, где Ельдар Советович после возвращения из США внедрял западный стиль управления — больше демократии и гибкости. Но с точки зрения прибыли, особенно на среднем и нижнем уровне, такой подход не всегда работает.
Третий пример — Nomad Insurance. Там жесткая и эффективная структура: есть руководство и исполнители, а все задачи должны обязательно выполняться. Такой подход дает максимальную отдачу при минимальных затратах.
На первых порах работы руководителем мне не хватало опыта. Я был специалистом, поставленным управлять компанией. Часто не понимал, чего от меня хотят. Писал Тимуру Турлову, нашему акционеру, что хочу просто работать в тишине. Но он не просто инвестор, а настоящий руководитель: не дает готовых решений, только подсказывает направление. Однажды Тимур Русланович прислал мне десятиминутное аудио, из которого я вывел для себя главную мысль: если тебе не хочется общаться с коллегами — ты, возможно, не на своем месте. После этого я пересмотрел свою роль и стал действовать как руководитель, а не как эксперт.
К управлению сложно подготовиться заранее — это нужно прожить. Есть открытые знания: интервью, книги, курсы, а есть закрытые: личный опыт, который формирует тебя как лидера.
Что значит быть руководителем
Быть руководителем — это не про регалии и бенефиты, а про ответственность и возможности. Молодые специалисты часто думают, что руководить круто и престижно, но на деле — чем выше ранг, тем больше ответственности.
Для меня возможность руководить — это, прежде всего, инструмент для реализации идей, которые я хочу воплотить в страховом рынке.
Руководитель должен разбираться в предмете. Если работаешь в страховании — ты должен понимать, как работает этот бизнес. Сложно быть руководителем вне своей отрасли. Я, например, искренне люблю свою работу, иду на нее с удовольствием, и для меня она никогда не была обузой.
Важно постоянно повышать квалификацию. Следить за трендами, читать профессиональную литературу, изучать аналитику от крупных агентств — и не по заголовкам, а вглубь.
Еще одна важная вещь — коммуникация. Раньше я ее недооценивал. Всю жизнь работал по двум принципам:
1. Нельзя сделать работу и остаться со всеми в хороших отношениях.
2. Кризис — это возможность.
Первый принцип мешал выстраивать коммуникации. С годами я понял: желательно со всеми дружить. Иногда из-за мелочей люди становятся врагами, и это мешает в будущем. Но все еще считаю: главное — сделать работу, а уже потом строить отношения.
Часто молодые люди боятся выходить из зоны комфорта. Но в стрессовых ситуациях рождаются новые решения. Это важный Soft Skill для будущих руководителей.
И еще не стоит быть жадным. Результаты, в том числе финансовые, должны справедливо распределяться между всей командой.
О преимуществах и недостатках
У меня никогда не было баланса между семьей и карьерой. До последних двух-трех лет 70-80% моей энергии уходили на работу. Я женился в 2013 году, и с самого начала у нас с супругой — она тоже работает в финансах, был негласный договор: я отвечаю за карьеру и доход, она за семью и воспитание детей. С тех пор я чувствую колоссальную поддержку со стороны жены и детей. Баланс в жизни обеспечивается не индивидуально, а за счет партнерства — когда каждый берет на себя важную часть общего пути.
После достижения определенного уровня, можешь позволить себе больше внимания семье. Но молодым специалистам, важно понимать: без жертв не бывает роста.
Без полной самоотдачи сложно добиться результата. Но важно, чтобы рядом были люди, которые тебя поддерживают и помогают закрывать то, на что у тебя самому не хватает ресурса.
О планах
Мы ставим перед собой цель стать страховщиком номер один. Для этого нужно увеличить продажи в три-четыре раза. Поскольку рынок консервативный и базируется на ограниченном круге клиентов, нам важно искать новые ниши и расширять возможности.
Первое направление — страхование финансовых рисков. Это рискованный, но высокомаржинальный сегмент.
Второе — агро-страхование. Это цифровой продукт с использованием спутниковых данных, телеметрии, датчиков. Выплаты фермерам происходят быстро, без волокиты, если, например, из-за погодных условий урожай не удается собрать.
Третье — розничное страхование. В Казахстане у него огромный потенциал. Люди почти не страхуют авто, квартиры, питомцев, редко покупают туристические страховки. Мы ожидаем рост этого сегмента по мере повышения доверия к страховым компаниям.
На горизонте в три-пять лет, благодаря этим направлениям, планируем занять лидирующие позиции на рынке.
Ключевыми инструментами развития будут цифровизация — улучшение клиентского пути, и автоматизация — снижение издержек и повышение операционной эффективности. Также мы движемся к полному переходу к персонализированным страховым тарифам — когда каждый клиент получает справедливую цену в зависимости от своего риска.
