Ведение бизнеса в последнее десятилетие — это американские горки. Каждый год преподносит новые сюрпризы. В этом водовороте событий выживают не все, но некоторые умудряются не просто держаться на плаву, а расти и развиваться.
Екатерина Левинтас из породы таких «антикризисных акул». Ее послужной список впечатляет: от спасения убыточных филиалов «Евросети» до масштабной трансформации X5 Group в разгар пандемии. Каждый кризис для нее — не угроза, а возможность.
«Турбулентность — лучшее время для смелых решений», — говорит Екатерина. Ее методы антикризисного управления порой кажутся парадоксальными, но результаты говорят сами за себя. Давайте разберемся, как Левинтас превращает хаос в точки роста, и чему у нее стоит поучиться каждому руководителю.
Возьмем, к примеру, кризис 2014 года. Пока конкуренты сокращали бюджеты, Екатерина убедила руководство «Евросети» инвестировать в развитие онлайн-направления. Риск? Безусловно. Но именно этот шаг позволил компании не только выстоять, но и значительно нарастить долю рынка.
Или другой случай: в разгар пандемии 2020 года, когда ритейл лихорадило, Левинтас запустила в X5 Group проект экспресс-доставки. «Мы собрали команду, дали им карт-бланш и сказали: у вас месяц», — вспоминает Екатерина. Результат превзошел все ожидания: новый сервис не только «выстрелил», но и изменил стратегию компании на годы вперед.
Подход Левинтас к кризису можно сформулировать так: «Чем сильнее шторм, тем быстрее нужно двигаться». И, похоже, эта стратегия работает.
В то время как многие компании в кризис начинают массово сокращать расходы, Екатерина предлагает иной подход.
Ее метод — хирургическая точность в оптимизации затрат. Вместо того чтобы резать бюджеты всем отделам, она проводит тщательный анализ и выявляет ключевые точки роста. Именно туда и направляются основные ресурсы.
В X5 Group этот подход привел к неожиданным результатам. Во время экономического спада 2015 года, когда конкуренты замораживали проекты, компания под руководством Левинтас инвестировала в модернизацию логистики. Рискованный шаг окупился сторицей: уже через год эффективность поставок выросла на 30%, что позволило существенно снизить издержки.
Особое внимание Екатерина уделяет управлению денежными потоками. Она внедрила систему ежедневного мониторинга cash flow, что позволяет оперативно реагировать на малейшие изменения рынка. «В кризис каждый рубль на счету», — говорит один из ее коллег, — «А Екатерина умеет заставить эти рубли работать».
Подход Левинтас к финансам в кризисные времена можно описать как «умная экономия и смелые инвестиции». И судя по результатам, эта стратегия более чем оправдывает себя.
Когда в 2014 году грянули санкции, многие ритейлеры оказались в нокауте. Но не те, где работала Левинтас. Екатерина восприняла ситуацию как вызов и полностью перекроила систему поставок.
Вместо того, чтобы просто искать замену выпавшим звеньям, она инициировала полный аудит цепочки поставок. Выяснилось, что многие процессы были неоправданно сложными и дорогими еще до кризиса. Левинтас использовала эту информацию, чтобы не просто залатать дыры, а создать более эффективную систему.
Ее команда разработала гибкую модель, позволяющую быстро переключаться между поставщиками. «Мы больше не зависим от одного источника», — отмечает коллега Екатерины. Это дало компании дополнительные рычаги в переговорах с партнерами.
Особенно ярко ее талант как руководителя проявился во время пандемии. Когда границы закрылись, а спрос на некоторые товары взлетел до небес, она организовала настоящий логистический хаб. Компания начала сотрудничать даже с конкурентами, чтобы оптимизировать поставки.
«Кризис — время забыть о конкуренции и вспомнить о кооперации», — так охарактеризовал подход Екатерины один из партнеров. Эта стратегия не только помогла пережить трудные времена, но и заложила основу для долгосрочных партнерств, которые продолжают приносить плоды и сегодня.
Кадровая политика в кризис — это лакмусовая бумажка для любого руководителя. Левинтас и здесь нашла нестандартный подход. Вместо привычных сокращений она предложила стратегию «умного сохранения».
«Мы не увольняем людей, мы переобучаем их», — так описывают подход Екатерины ее коллеги. В разгар экономического спада она запустила масштабную программу переквалификации. Сотрудники, чьи позиции оказались под угрозой, получили шанс освоить новые, более востребованные специальности.
Но Левинтас пошла дальше. Она ввела систему внутренней ротации кадров. Менеджеры из разных отделов на время менялись местами. Это не только помогло сохранить рабочие места, но и дало неожиданный эффект: кросс-функциональное опыление идеями привело к всплеску инноваций.
Особое внимание Екатерина уделила мотивации в условиях ограниченного бюджета. Она разработала систему нефинансовых стимулов, включая программы менторства и возможности для профессионального роста. «Деньги важны, но в кризис людей больше всего волнует стабильность и перспективы», — отмечает один из HR-специалистов, работавших с Левинтас.
Результат? В то время как конкуренты теряли ключевых сотрудников, компания под руководством Екатерины не только сохранила костяк команды, но и привлекла ряд талантливых специалистов, оказавшихся «на рынке» из-за сокращений в других фирмах.
Даже цифровизацию, в которой многие видят лишь статью расходов, Левинтас превратила в мощный антикризисный инструмент. Ее подход к технологиям можно описать фразой «диджитал или смерть», но с важной оговоркой — технологии должны решать реальные бизнес-задачи, а не быть данью моде.
Когда грянул локдаун, Екатерина не растерялась. За считанные недели она перевела большую часть бизнес-процессов в онлайн. Но главное — она убедила руководство вложиться в развитие собственного приложения для доставки продуктов.
«Мы сделали за месяц то, что планировали растянуть на год», — вспоминает один из IT-директоров. Риск был огромным, но он окупился: приложение не только «выстрелило» в разгар пандемии, но и продолжает приносить существенную долю выручки сегодня.
Когда паника охватывает рынок, большинство компаний уходит в глухую оборону. Левинтас же, напротив, делает ставку на открытость и прозрачность. Ее подход к коммуникациям в кризис можно описать фразой «лучше горькая правда, чем сладкая ложь».
В разгар экономических потрясений Екатерина ввела практику еженедельных обращений к сотрудникам. Без прикрас она рассказывала о текущей ситуации, проблемах и планах по их решению. «Это было как глоток свежего воздуха», — вспоминает один из менеджеров. — «Впервые мы чувствовали себя не пешками, а частью команды».
Но Левинтас пошла дальше. Она открыла прямую линию связи между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом. Любой мог предложить идею по оптимизации или сообщить о проблеме. Это не только улучшило моральный климат, но и помогло выявить ряд критических вопросов, о которых руководство даже не подозревало.
В работе с клиентами Екатерина также сделала ставку на честность. Вместо того чтобы скрывать проблемы с поставками или ростом цен, компания открыто объясняла причины и предлагала альтернативы. «Мы потеряли часть прибыли, но сохранили доверие», — комментирует один из маркетологов. — «А в долгосрочной перспективе это оказалось гораздо ценнее».
Отношения с властью в кризисные времена многие воспринимают как минное поле. Но Левинтас превратила это в искусство стратегического партнерства. Ее подход можно охарактеризовать как «превентивную дипломатию».
Когда грянули первые санкции, Екатерина не стала ждать директив сверху. Она инициировала серию встреч с региональными администрациями. «Мы не просили помощи, мы предлагали решения», — делится один из ее заместителей.
Левинтас разработала программу поддержки местных производителей, которая одновременно решала проблемы импортозамещения и создавала новые рабочие места.
Власти получили готовый антикризисный проект, а компания — зеленый свет на развитие в сложные времена.
Неожиданным ходом стало предложение Екатерины использовать инфраструктуру компании для реализации социальных программ. В разгар пандемии магазины сети стали пунктами выдачи льготных продуктовых наборов. «Это был не просто PR, а реальная помощь людям и одновременно — способ сохранить бизнес на плаву», — комментирует один из чиновников.
В мире, где выгорание руководителей стало почти нормой, подход Левинтас к личной эффективности выглядит почти еретическим. «Кризис — это марафон, а не спринт», — говорит она, и это не просто слова.
Екатерина разработала собственную систему «антикризисной йоги для руководителей». Нет, это не про коврики в офисе. Речь о ментальных практиках, позволяющих сохранять ясность мышления в самых турбулентных ситуациях.
Ключевой элемент ее подхода — ритуал «стратегической паузы». Каждое утро, невзирая на авралы, Левинтас выделяет час на анализ ситуации и планирование. «Это необходимость», — утверждает она. «В шторм капитан должен видеть дальше горизонта».
Особое внимание Левинтас уделяет эмоциональному интеллекту. Она организовала серию тренингов по управлению стрессом не только для себя, но и для всей команды. «В кризис эмоции заразительны. Паникующий лидер — это катастрофа», — отмечает она.
Подход Екатерины Левинтас к антикризисному управлению — это сплав стратегического видения и быстрой адаптации. Если обобщить, то она рассматривает кризис как возможность для роста, в центре ее философии — люди: даже в сложные времена она инвестирует в команду. Екатерина верит в силу открытой коммуникации и честности, ее метод — целостная философия лидерства
Но что дальше? Левинтас уверена: будущие кризисы будут только острее и непредсказуемее. «Мы вступаем в эпоху постоянной турбулентности», — говорит она.
В этих условиях выживут и преуспеют компании, способные не просто реагировать на изменения, а предвидеть их. Екатерина видит будущее за организациями с «текучей» структурой, где границы между отделами размыты, а сотрудники готовы молниеносно переключаться между ролями и задачами.
«Главный навык лидера будущего — это способность создавать и удерживать порядок в хаосе», — подытоживает Левинтас. И судя по всему, она знает, о чем говорит.
Автор: Сергей Комаров