Ерлан Аринов, 52 года, родной город — Алматы, председатель правления «Городской центр развития инвестиций ASTANA INVEST»
На руководящих должностях я работаю с 1991 года. Самое большое количество людей, которыми мне приходилось руководить — это 1800 человек. Сейчас в ASTANA INVEST —57 сотрудников.
Делегировать — значит давать сотрудникам возможность быть самостоятельными. В повседневной работе человек должен уметь самостоятельно принимать решения на своем уровне, в своем блоке, за который ответственен. Это вопрос не контроля, а мониторинга. Быть в курсе того, что человек сделал, какое принял решение.
Мой принцип — несмотря ни на что, всегда лучше потратить время и объяснить сотруднику задачу. Зато, когда человек чувствует самостоятельность, у него возрастает чувство ответственности и он не будет принимать необдуманных решений.
Мой принцип — несмотря ни на что, всегда лучше потратить время и объяснить сотруднику задачу
Метод такой: ты не говоришь, что надо делать, а спрашиваешь: «В чем заключается проблема? Что ты сделал, чтобы она решилась?». Это своеобразный разбор полетов, который нужно проводить постоянно.
Как руководитель, я не использую жесткие методы управления. Когда работал на производстве, там нужно было повышать голос и разговаривать с людьми жестко. А в околоправительственных организациях, где общение совсем другое, от таких методов пользы не будет.
Нужно всегда быть на одной волне с сотрудниками, поддерживать общение в неофициальной обстановке. Я не использую слов «подчиненные», говорю «коллеги, друзья». Потому что эти люди, вне зависимости от их служебного положения, со временем становятся друзьями.
Павел Коктышев, 28 лет, родной город — Караганда, заместитель председателя правления АО «Национальный инфокоммуникационный холдинг «Зерде»
Я занимаю управленческие позиции на протяжении десяти лет. С первого курса университета я занимался бизнесом, который чуть позже стал включать в себя производство. В самую пиковую активность под моим руководством было свыше 100 человек. На сегодняшний день это 74 человека.
Делегирование, когда ты занимаешься комплексными вопросами развития — это способ масштабировать результативность. Нет никакой другой опции. Ты понимаешь, что лучшее — враг хорошего и бизнес имеет организованное развитие, поступательное движение.
Некоторым руководителям сложно делегировать, потому что они не видят результатов или хотят «магии», чтобы люди послушали их задания 2 минуты и сделали все на 100 процентов. Но когда мы даем поручения, мы должны понимать уровень осознанности сотрудника, его погруженность в детали.
Своим подчиненным я всегда говорю, что не нужно сразу бросаться выполнять задачи. Важно подумать, спланировать действия и, если возникнут дополнительные вопросы, лучше задать их на начальной стадии.
Часто первый этап реакции людей, которые не умеют делегировать — это разочарование и гнев. Вместо того, чтобы делать выводы и учиться делегировать, четче ставить задачи, они закрываются в себе и начинают делать все самостоятельно. У меня другая крайность. Мне легко доверять людям, давать поручения. Я понимаю, будут ли результаты хорошими или плохими, за них, как руководитель, отвечаю я. Не раз приходилось отдуваться за плохо сделанную работу. Но в любом случае, тот масштаб задач, который мне приходится делать, невозможен без делегирования.
Делегирование строится по ключевому принципу SMART: четко поставленная задача, ориентированная во времени, выполнимая, необходимая, рациональная и важная.
Когда ставлю задачу, я стараюсь показать людям, что будет, если они ее не выполнят
Когда ставлю задачу, я стараюсь показать людям, что будет, если они ее не выполнят. Например, если определенная задача не будет выполнена в срок, то мы не сможем купить подарки, следовательно, мы не сможем порадовать на праздник малышей. Люди должны видеть и понимать общую картину.
Я сталкиваюсь с тем, что работа требует от людей постоянной включенности, понимания, что они трудятся над чем-то значимым. Во многих случаях люди приходят на работу не из-за зарплаты, а из-за интереса, полезности, ценности того, что они делают. Я каждый раз в этом убеждаюсь.
Об этом даже есть притча. У одного каменщика спросили: «Что ты делаешь?». Он ответил: «Я обтесываю камни». Тот же вопрос задали второму. Он сказал: «Я возвожу стену». А третий каменщик на этот же вопрос ответил: «Я строю храм». Важно при постановке задачи показать человеку большую цель. Это помогает людям осознать ответственность за результат.
Санат Шапашов, 35 лет, родной город — Караганда, директор ГККП «Ледовый дворец «Алау»
У меня большой опыт общения с людьми. Я много работал с молодежью. В данное время под моим руководством 54 штатных сотрудника, есть внештатные сотрудники, с которыми мы работаем на аутсорсинге, вместе порядка 100 человек.
Делегирование — тонкий психологический процесс настройки людей. У каждого сотрудника свои проблемы, заботы, загруженность. Поэтому для того, чтобы поставленная тобой задача была выполнена до конца и в срок, нужно правильно объяснять человеку приоритеты, настроить его, накачать определенной энергией.
Кажется, что быть руководителем легко — дал поручение и ушел. А на самом деле для того, чтобы задачи выполнялись, нужно каждый раз произносить пламенную речь. При этом у всех свои методы. Мне достаточно, объясняя задачу, смотреть человеку в глаза.
Делегирование — тонкий психологический процесс настройки людей
В моем коллективе есть сотрудники, которые старше меня по возрасту, возможно, в каких-то вопросах и опытнее. Работа с ними — еще более тонкое искусство. Решение простое, и оно в том, что общаться со всеми нужно уважительно. Также важна уверенность в своих словах и доверие людям, потому что контролировать все невозможно. Но «дергать за ниточки» людей, которые на исполнении, можно.
Установки должны быть четкими и короткими. Обязательно нужно спрашивать, понял ли сотрудник задачу, сроки.
Должна быть мотивация. В моем коллективе много девушек, разговаривая с ними, нужно не забывать о комплиментах, это приподнимает настроение. При общении с более взрослыми людьми, мужчинами, прежде чем давать поручения, нужно сначала похвалить человека, сказать: «Мы вам доверяем, кроме вас, с этой задачей никто не справится». В процессе всегда нужно напоминать о задании. Если поручения выполнены, то нужно дать оценку проделанной работе.
Еще важный момент — руководитель должен знать своих сотрудников по именам, фамилиям, их жизненные обстоятельства, где и с кем живут, какая семья, сколько детей, какие в семье отношения, взгляды, из какого региона он родом — эти знания могут стать хорошей подсказкой и подспорьем, чтобы подобрать к человеку ключ.
