Джефф Хейден — LinkedIn-инфлюенсер, редактор Inc. и автор книги «Миф о мотивации: как успешные люди настраиваются на победу», рассказал, как смириться с неприятной правдой о командной работе, и приводит главный совет менеджерам от Джеффа Безоса. Перевод ее статьи опубликовала редакция MC.Today.
Совещание после совещания
Студентом я подрабатывал на оптовом складе обоев. Мы обслуживали магазины красок, предметов интерьера и так далее. У нас в ассортименте было около 300 позиций, и под каждую отводилось одинаковое количество стеллажей.
Некоторые позиции особенно хорошо продавались, поэтому запасы постоянно приходилось пополнять. Другие были скорее пылесборниками, мы неделями или даже месяцами не заказывали новые партии.
Однажды у нас закончилось место на складе. По крайней мере, мы так решили. Операционный менеджер с завода быстро обошел склад и заявил:
— Да у вас полно места. Минимум на половине стеллажей есть свободное место.
— Ну, в общем, да, — ответил наш руководитель. — Но мы зависим от циклов популярности. У нас заканчивается место на полках для популярных товаров.
Менеджер решил, что нам надо перераспределить стеллажи, в зависимости от популярности каждой единицы ассортимента. Более популярным товарам надо выделить больше полок, остальное сложить компактнее. Лишнее можно временно хранить на стеллажах в зоне сбора заказов.
Мне и моему коллеге Донни эта идея не понравилась — именно нам придется перетащить больше восьми тысяч ящиков. Наш руководитель тоже был не в восторге, так как это он разработал изначальную схему размещения. Он начал возражать и проиграл.
— Послушайте, — наконец сказал менеджер, — это мое решение и обжалованию оно не подлежит.
Руководитель покачал головой и отправился к себе в кабинет злиться.
— Я что-то не очень хочу этим заниматься, — сказал я Донни.
— Я тоже, — ответил он, грустно глядя на бесконечные ряды стеллажей. — Но вдруг это будет весело?
Запомните эту мысль.
Все мы встречали такой тип людей, которые спешат провести так называемое «совещание после совещания». Проще говоря, высказать недовольство уже после того, как все решено. На первом совещании поднимаются вопросы. Люди делятся сомнениями и проблемами. Принимаются решения. Все присутствующие вроде бы с ними согласны.
А затем кто-то устраивает второе «совещание». И задает вопросы, которые не поднимал раньше. Вот теперь люди выражают несогласие с принятыми решениями. Иногда они даже говорят:
«Это ужасная идея, но у нас нет выбора. Значит, нам надо хотя бы притвориться, что мы подчиняемся».
Как правило, то, что должно было произойти, дальше не происходит.
Такие ситуации чаще всего возникают после быстрого принятия какого-то решения. При этом сотрудникам не сообщают всей информации, которая могла бы примирить всех присутствующих с таким решением.
Как в таких ситуациях действует глава Amazon Джефф Безос? Очень просто — возражай и выполняй.
Может, все же рискнем?
Безос говорит: «Многие решения можно отменить — это дверь, которая открывается в две стороны. Решения, часто могут приниматься без учета всех возможных факторов. Их следует принимать только тогда, когда вы собрали хотя бы 70% всей необходимой информации».
Поэтому лучше руководствоваться принципом — «возражай и выполняй». Он сэкономит вам кучу времени. Если вы не согласны с предложениями, было бы неплохо встать и сказать:
«Послушайте, я знаю, у нас разное мнение по этому вопросу, но, может, все же рискнем? Повозражаем и выполним?».
Если я не согласен, это не значит, что я думаю: «Ну, эти парни не правы и не видят, в чем тут дело. Но проблема не стоит того, чтобы начинать конфликт». Это реальное несогласие с конкретным мнением, искреннее выражение моей позиции, шанс для всей команды оценить мое мнение, а потом быстро принять решение идти своим путем.
Мой коллега Донни не согласился с решением и подчинился ему.
Не «но подчинился», а «и подчинился». Есть большая разница. «Но» сигнализирует о сомнениях и скептицизме. «И» становится мотиватором действия.
Решая, сколько места нужно под каждый артикул мы с Донни быстро превратили проект в игру. Мы отказались от изначального хранения по порядковым номерам и перераспределили товар так, чтобы упростить сбор заказов, и стали находить стеллажи с лишними запасами.
Поскольку мы взяли ответственность за свои действия — не согласились с решением и взялись его выполнять, то работа, которая могла стать долгой и утомительной, на самом деле оказалась веселой. И поскольку мы в итоге освободили больше трети всей площади склада, завод перевез кое-какие запасы и запчасти к нам. Благодаря этому им не пришлось строить склад на месте.
Мы не знали тогда, что последовали принципу: «возражай и выполняй». Но именно это мы и сделали. Значит, сможете и вы, и ваша команда.
Когда вам придется быстро принимать решение, выслушайте разные мнения своих сотрудников. Взвесьте все возможности. Оцените все за и против. Если не сможете достичь согласия, ничего страшного. Примите решение и попросите свою команду выразить несогласие и при этом выполнить свои обязанности.
Если же решение принимают за вас, а вы с ним не согласны и точно не согласитесь, попробуйте просто выполнить его. Будем надеяться, что ваши опасения не подтвердятся. Но даже если в итоге все пойдет не так, это все равно лучше, чем таить обиду или вообще работать без особой мотивации. Ваши старания в итоге нивелируют вред от неудачных решений. А иногда даже и от откровенно провальных.
