Философия управления в IT-аутсорсинге от директора украинского филиала международной консалтинговой компании в сфере разработки программного обеспечения Exadel INC Вадима Лелина.
В современном мире технологий есть распространенное заблуждение: успех IT-компании определяется инновационностью ее решений и технической экспертизой. Однако лидеры индустрии все чаще говорят о другом ключевом факторе — человеческом капитале. И дело не в модных трендах или красивых лозунгах о ценности каждого сотрудника.
«В IT успех строится на людях, а не на технологиях», — убежден Вадим Лелин, руководитель украинского подразделения Exadel Inc. За его плечами 18 лет управления бизнесом в одной из самых динамичных и конкурентных сфер. Под его руководством компания пережила три глобальных кризиса, открыла офисы в пяти регионах Украины и выстроила успешное сотрудничество с клиентами из США и Европы.
История Вадима особенно интересна тем, что его путь к IT-менеджменту начинался совсем в другой сфере. Будучи выпускником физико-математической школы, он мечтал о карьере хирурга — профессии, где точность и ответственность сочетаются с глубоким пониманием человеческой природы. Хотя судьба распорядилась иначе, именно этот уникальный взгляд на взаимодействие человеческого фактора и точных наук лег в основу его управленческой философии.
Для понимания управленческой философии Вадима важно проследить его профессиональную трансформацию. Еще в старших классах физико-математической школы он демонстрировал незаурядный подход к обучению. Готовясь к поступлению в медицинский университет, Вадим разработал собственную методику обучения, которая позже легла в основу его принципов управления: системное планирование, рекурсивный подход и стремление к совершенству во всем.
«Я исключил для себя мысли о том, что можно позволить себе изучить материал частично. Нужно знать все на 100%, даже если для сдачи экзаменов достаточно получить оценку на уровне 80%», — вспоминает Вадим. Этот перфекционизм и системный подход он позже перенес и в бизнес-среду.
Несмотря на блестящие результаты на вступительных экзаменах в медицинский университет, судьба распорядилась иначе. Особенности цветовосприятия закрыли путь к карьере хирурга. Однако это не остановило Вадима — он поступил в Харьковский авиационный институт, где его тяга к точным наукам и инновациям нашла новое применение.
Первые шаги в предпринимательстве Вадим сделал еще будучи студентом. В непростые 90-е он успешно развивал бизнес по сборке и продаже персональных компьютеров, параллельно создавая программные решения для автоматизации бизнес-процессов своих первых клиентов. Этот опыт дал ему не только техническую экспертизу, но и понимание реальных потребностей бизнеса.
Поворотным моментом стало знакомство с владельцами компании Exadel Inc. в 2006 году. Увидев перспективы развития IT-аутсорсинга в Украине, Вадим разработал бизнес-модель и сумел убедить американских партнеров в ее жизнеспособности. В 2007 году он основал украинское подразделение компании, начав новый этап своей карьеры — уже как руководитель международного бизнеса.
«Создавая офисы в Украине, я преследовал несколько целей: обеспечить рост компании, создать необходимые ресурсы, создавать и поддерживать условия для эффективной работы разработчиков. Но здесь была и моя персональная цель — учиться и совершенствовать себя и компанию», — рассказывает Вадим. Именно этот баланс между развитием бизнеса и личностным ростом стал основой его управленческого стиля.
«В такой компании совсем не работают карательные методы управления», — эта фраза Вадима точно отражает его подход к построению команды. За годы руководства он сформировал четкую систему принципов, доказавшую свою эффективность в условиях международной конкуренции.
Первый и ключевой принцип — создание атмосферы взаимного доверия. В компании не должно быть страха совершить ошибку. Здесь важно понимать мотивацию сотрудника, совершившего ошибку. Если человек совершил ошибку, но при том он действовал в интересах компании, то это обычно нормальный путь к поиску инновационных решений. «Когда один из наших разработчиков допустил серьезный просчет в проекте для американского заказчика, мы не стали искать виноватых. Вместо этого вся команда села анализировать процесс и нашла системную проблему в архитектуре. В итоге не только исправили ошибку, но и улучшили продукт,» — делится опытом Вадим. Такой подход позволяет сотрудникам проявлять инициативу без страха наказания за возможные неудачи.
Второй принцип — индивидуальный подход. «Невозможно сделать всех равными и действовать по шаблону», — убежден Вадим. Кто-то мотивирован финансами, кто-то — сложными техническими задачами, а для кого-то важнее дружественная атмосфера в команде. Понимание этих различий позволяет создавать эффективные команды, где каждый находит свой путь развития.
Третий принцип — постоянная обратная связь. «Мой кабинет всегда открыт», — говорит Вадим. Регулярное общение с сотрудниками помогает своевременно выявлять проблемы и находить решения, поддерживая здоровый климат в коллективе.
Четвертый принцип — поиск и развитие талантов, ставка на выявление, развитие и применение сильных сторон каждого игрока в команде.
Такой подход к управлению командой особенно ярко проявил себя в кризисные периоды, когда компании пришлось столкнуться с серьезными вызовами рынка. Именно ориентация на людей в управлении помогла не только сохранить ключевых специалистов, но и усилить позиции компании в сложные времена.
В бизнесе, как и в медицине, которой когда-то хотел посвятить себя Вадим, важно не только лечение, но и профилактика. Именно такой подход — предвидеть и готовиться — стал основой антикризисного управления Вадима.
2008 год. Мировой финансовый кризис. Заморозка некоторых проектов, падение уровня заказов на 40%. Именно тогда управленческая философия Вадима прошла первое серьезное испытание. «Мы смогли предвидеть угрозу благодаря анализу поведения ключевых заказчиков», — вспоминает он. Компания быстро переориентировалась на новые сегменты рынка: автоматизацию среднего и малого бизнеса, электронную коммерцию. К концу года не только сохранили команду, но и показали рост выручки на 12%.
Пандемия COVID-19 была совершенно непредсказуемым. С таким бизнес еще не сталкивался. Было сложно создавать какие-либо прогнозы и принимать решения. 45% клиентов заморозили проекты в первые же месяцы. «Мы могли пойти простым путем — сократить штат. Но вместо этого, мы смогли значительно сократить постоянные и переменные расходы, а свободные ресурсы направить на программу переобучения. Это позволило нам быстро выйти в строй и адаптироваться к новым условиям, когда рынок начал восстанавливаться», — рассказывает Вадим.
В основе антикризисного управления Вадима лежит понимание и построение четкой расстановки приоритетов в оптимизации расходов в сложившихся условиях. Иногда целесообразно в первую очередь сократить расходы на внутренние проекты и даже маркетинг,административные расходы и только в крайнем случае — пересмотреть условия работы с персоналом и сокращать переменные расходы. Сократить расходы на фонд оплаты труда - это всегда болезненно для компании и персонала. Любые изменения проводятся максимально открыто: «Честный диалог и опора на факты и причины необходимости принятых мер позволяют сохранить доверие даже в сложнейших ситуациях». В IT-индустрии, где конкуренция за таланты особенно высока, традиционных методов управления недостаточно. Вадим разработал комплексный подход, сочетающий учет международного опыта и местной специфики рынка.
Ключевой элемент — выстраивание сильной корпоративной культуры. Основной упор — на вовлеченность сотрудников. «От вовлеченности сотрудников напрямую зависит успех в работе с нашими с клиентами», — отмечает Вадим. В компании также внедрена система мер, направленная на трансляцию наших ценностей, смыслов, общей цели и миссии компании. Каждый сотрудник должен знать свою роль в компании, свои задачи и должен иметь способности принимать решения через осознание наших стратегических целей. Это достигается через регулярные встречи формата All Hands, где обсуждаются вопросы стратегического направления, успехи и планы развития компании, рассматриваются лучшие практики взаимодействия с заказчиком и применения инновационных решений.
Особое внимание уделяется и профессиональному росту. Компания не просто оплачивает обучение —мы нацелены на создание среды, которая стимулирует постоянное развитие. «Я пытаюсь на своем примере заряжать людей стремлением учиться, находить и развивать свои таланты», — делится Вадим. И не только в профессиональной сфере. Важно поддерживать людей в их развитии и в их личных интересах. Например в различных хобби. Людей можно и нужно заряжать своими примерами. Я с удовольствием делюсь впечатлениями и опытом в моих достижениях в любых областях. Например, в рамках моего хобби я прошел обучение и получил лицензии частного пилота и шкипера парусно-моторных судов. Я знаю несколько людей из моего окружения, которые последовали моему примеру. Инновационным решением стало создание внутренних клубов по интересам — от спортивных секций до интеллектуальных игр. Это не просто досуг: такие активности укрепляют командный дух и создают неформальные связи, повышающие эффективность рабочих процессов.
В работе с американскими заказчиками Вадим внедрил модель «культурного моста». «Мы стремимся, чтобы в каждой команде был менеджер, который не просто владеет английским, а понимает специфику бизнес-коммуникации в США. Например, когда клиент говорит «это интересная идея», это часто значит «нам это не подходит». Такие культурные нюансы критически важны для успеха проектов», — объясняет он. Мы часто делимся между собой интересными практиками коммуникации не только с клиентами, но и с командами разработчиков из других стран.
Эффективность управленческой философии Вадима подтверждается конкретными результатами. За время его руководства локальный стартап превратился в мощного игрока международного IT-рынка с офисами в пяти регионах Украины.
Особенно показательны не количественные, а качественные результаты. В индустрии, где зачастую имеет место высокая текучка кадров, нашей компании всегда удавалось удерживать ключевых специалистов даже в сложные кризисные периоды. Важна концентрация и на развитии талантов и на их удержании в команде. «Заменить деталь в таком механизме очень сложно, долго и дорого», — объясняет Вадим.
«Нельзя создать инновационный продукт без сильной команды, нельзя построить сильную команду без доверия и открытых коммуникаций», — эта простая истина лежит в основе философии Вадима. В мире, одержимом технологическими прорывами, его опыт напоминает: за каждой успешной строчкой кода стоит человек, которому нужны не только интересные задачи и достойная оплата, но и возможность быть услышанным. Ему важно иметь пространство для роста и чувство причастности к команде профессионалов, объединенной общей целью и интересами — чем-то необычайно важным и большим, чем просто работа.
Автор: Юнна Зиньковская
