Менеджер по реинвестициям CDIF рассказал, как фонд поддерживает рост казахстанских компаний и создает рабочие места, а также поделился подходом к эффективному лидерству в международной компании.
Джон Дорфельд, город — Алматы, менеджер по реинвестициям Chevron Direct Investment Fund, linkedin
О себе
Я родом из США. Учился в Военной академии в Вест-Пойнте. Прослужил шесть лет в армии, после чего получил степень MBA в Tuck School of Business при Dartmouth College. Летом 2009 года проходил стажировку в Chevron и вернулся на постоянную работу в 2010 году.
В Chevron я попал в программу развития лидеров для выпускников MBA — это серия ротаций по разным подразделениям, которая помогает лучше познакомиться с компанией. Я работал в нескольких подразделениях Chevron в разных странах, включая США, Шотландию и Австралию.
Около двух с половиной лет назад я переехал в Алматы. Сначала занимался инфраструктурой и переговорами, а несколько месяцев назад присоединился к команде Chevron Direct Investment Fund в роли менеджера по реинвестициям.
В основном моя карьера связана с переговорами, сделками, развитием бизнес-возможностей, а также с управлением командами, которые этим занимаются.
О компании
Chevron в Казахстане работает давно и успешно. Страна важна для компании как с точки зрения накопленного опыта, так и с точки зрения будущего потенциала. В рамках долгосрочного партнерства и появился Chevron Direct Investment Fund. По сути, это обязательство Chevron реинвестировать часть прибыли, заработанной в Казахстане, обратно в страну. Это не благотворительность и не социальные проекты — хотя они тоже важны. Chevron Direct Investment Fund работает как частный инвестиционный фонд: у нас есть соглашение с Министерством энергетики, которое рассматривает и утверждает проекты.
Мы инвестируем в частные казахстанские компании, чтобы дать им капитал для роста. Цель — устойчивое развитие частного сектора: создание рабочих мест, расширение производств, новые технологии и оборудование. В Chevron позитивно смотрят на будущее Казахстана в стране молодое, образованное и мотивированное население.
Стартовый объем фонда — 250 миллионов долларов. Из них на сегодня осталось около 160 миллионов. Размер одной инвестиции — от 5 до 50 миллионов. Мы никогда не берем контрольный пакет — максимум 49%.
Мы инвестируем в частные казахстанские компании, чтобы дать им капитал для роста
Как и любой private equity фонд, мы работаем по срокам: обычно остаемся в компании от трех до семи лет, после чего выходим. Наше отличие в том, что мы действуем максимально просто: инвестируем живые деньги за долю без сложных схем, долговых инструментов или хитрых формул.
Фонд в нынешнем виде работает около трех лет. За это время мы сформировали заметный портфель. Первой инвестицией стала цифровая платформа Top.kz, затем — ветропарк под Актау, где полностью обновили инфраструктуру и установили новые турбины. В Алматы мы поддержали AB Supply, производителя дверей, который теперь расширяется в новые продуктовые линии. Существенным вложением стал проект Orhun Medical, развивающий центры ранней диагностики и современную больницу. Последняя на сегодня инвестиция — BioOperations в Северо-Казахстанской области, выпускающая биоэтанол и кормовые продукты.
Портфель получился разнообразным, но в ближайшие годы мы хотим сместить фокус на западный Казахстан. В 2026 году планируем уделить больше внимания проектам в этой части страны, особенно связанным с энергетикой и сервисными услугами.
О корпоративной культуре
Chevron — глобальная компания. Где бы ты ни работал, есть универсальные принципы: уважение, ответственность, командная работа. Но у каждого офиса есть и свои особенности.
Меня удивило, насколько в Казахстане важны отношения, внимание к семье, вовлеченность в местную жизнь. Мы много работаем с сообществами, участвуем в социальных проектах, волонтерстве. Фонд — это просто другая форма этой работы: более коммерческая и долгосрочная, ориентированная на создание рабочих мест и развитие бизнеса.
Корпоративная культура внутри Chevron командная и открытая. В офисе в Алматы в основном работают казахстанцы, а экспатов около пяти-семи человек. Для меня переезд сюда с семьей был комфортным опытом.
Хотя объем работы фонда большой, сама команда насчитывает четыре человека. Специалисты отвечают за отношения с госорганами и партнерами, следят за текущими компаниями их отчетностью, находят новые проекты и возможности. Также с нами работает инвестиционный консультант Sturgeon Capital.
Chevron работает для акционеров, и здесь, в Казахстане, один из ключевых «акционеров» — государство и люди, с которыми мы сотрудничаем.
Что значит быть руководителем
Для меня лидерство строится на двух ключевых вещах. Первое — это результат. У тебя есть конкретные задачи, понятные цели, и компания верит, что ты найдешь лучший путь их достижения. Ты можешь пользоваться корпоративными связями, экспертизой коллег, советами от разных команд, но в итоге ответственность за результат всегда на тебе.
Вторая, не менее важная часть — развитие команды. Я считаю, что команда должна уметь работать даже без своего лидера. Поэтому моя задача — давать людям возможности расти. Самое важное решение лидера — кого он выбирает в свою команду. И мне повезло: в CDIF, на мой взгляд, одна из сильнейших команд в Chevron.
Компания дает возможность отправлять команду на обучение. Рост не заканчивается университетом: мы учимся на работе, но также даем сотрудникам доступ к международным тренингам — в Сингапуре, Малайзии, Лондоне. Мне важно, чтобы они были готовы не только к текущей роли, но и к следующей. И когда эта возможность появится, я считаю своим долгом помочь им ее получить.
Самое важное качество руководителя — умение строить доверительную среду
Самое важное качество руководителя — умение строить доверительную среду. Команда должна чувствовать, что может полагаться друг на друга. Здесь важны предсказуемость и прозрачность. У нас даже есть внутренний принцип: никаких сюрпризов. Моя задача — чтобы команда заранее знала обо всем, что может повлиять на работу. Они, в свою очередь, тоже делают все, чтобы я не был застигнут врасплох. Доверие должно распространяться не только внутри фонда, но и на внешних партнеров, например, на нашу инвестиционную консультантскую фирму. Мы считаем их частью команды, и они тоже работают по этим принципам.
Второй фундаментальный принцип руководителя — безупречная этика. Все должно быть корректно, без серых зон. Это важно в любой точке мира.
И третье — здравый, спокойный подход. Я стараюсь всегда четко обозначать сроки: если что-то не срочно, так и говорю. В прошлом я видел, как одно неясное слово от руководителя может заставить людей работать всю ночь, и это неправильно.
При этом лидер должен понимать, что он не один: у нас огромная система поддержки — эксперты из Хьюстона, Лондона, Сингапура. Мы всегда можем привлечь тех, у кого есть нужный опыт.
Конечно, в работе руководителя немало и вызовов. Стать лидером в Chevron сложно: сначала ты должен показать себя сильным специалистом, заслужить доверие. Компания большая, структура плоская, поэтому классических управленческих позиций немного, но хорошие руководители все равно находят возможности — через внутренние проекты и инициативы.
Еще один серьезный вызов — внешнее представление компании. Любое общение с партнерами, особенно во время переговоров, должно быть точным, корректным и продуманным. Когда человек готов к этому уровню ответственности, мы стараемся давать ему такие задачи.
О планировании времени
Для меня все начинается с простого принципа — помнить, что мы, в первую очередь, люди. Работа — важная часть жизни, но не вся жизнь. У каждого есть семья, хобби, свои заботы. Если кому-то из команды нужно решить личные вопросы в рабочее время, мы стараемся подстроиться. Да, у нас есть расписания, командировки, сложные графики, но все это должно уживаться с семейной жизнью. Нельзя требовать от человека максимальной отдачи, если у него дома сложности.
Chevron дает много инструментов для поддержания work-life balance. Но в основе — простая идея: здоровый баланс делает нас эффективнее. Если человек выгорает, никакие технологии не помогут.
О планах
В отличие от классических инвестиционных фондов, для нас выход из сделки — не главная цель. Мы оцениваем эффективность по-другому: создаются ли рабочие места, устойчивы ли бизнесы, приносят ли они долгосрочную пользу экономике Казахстана. Прибыль важна, но она не единственный критерий.
Обычно к вопросу о выходе фонд возвращается через четыре-семь лет после инвестиций. Мы работаем в более гибком формате: если компания развивается успешно, предприниматель может инициировать наш выход и продолжить расти самостоятельно.
Мы уже вложили около 90 миллионов долларов, сопровождаем и поддерживаем действующие компании, но главный фокус — новые проекты. В ближайшие два с половиной года планируем делать дополнительные инвестиции. Приоритет — западный Казахстан, особенно проекты, связанные с энергетикой и сервисами вокруг нее.