За последние пять лет Даниил Матюшенко совершил впечатляющий карьерный скачок от руководителя отдела закупок до генерального директора, создав с нуля успешные международные промышленные компании. Его предприятия «АзияТяжМаш» и «СВМ Проект» показывают ежегодный прирост более 300%, работая на рынках России, Казахстана, Китая и Европы. Мы поговорили с Даниилом о том, как его корпоративный опыт помог в создании собственного бизнеса, особенностях работы в разных странах и принципах построения эффективных международных команд.
От корпорации к предпринимательству: уроки ERG
Карьера Даниила начиналась в Евразийской Группе ERG — крупнейшей горно-металлургической компании Казахстана с государственным участием. Время, проведенное в международной корпорации, дало ему бесценный опыт.
«Работа в ERG позволила мне увидеть промышленность с высоты птичьего полета, понять, как устроены крупные международные корпорации изнутри — и их силу, и слабости», — вспоминает Даниил.
Главным уроком, вынесенным из корпоративного опыта, он считает важность системного подхода к управлению поставками. В ERG Матюшенко научился выстраивать прямые цепочки между производителями и конечными заказчиками, минуя посредников. Снабжение огромных металлургических комбинатов показало, что любая неэффективность в закупках оборачивается колоссальными потерями.
«Еще один важный опыт — ведение переговоров на высшем уровне. Общаясь с первыми лицами крупных предприятий, осознаешь, что успех зависит не только от цены, но и от способности выстроить долгосрочные отношения», — делится предприниматель.
ERG также научила Даниила мыслить стратегически — видеть не только сегодняшние потребности заказчика, но и прогнозировать его завтрашние запросы. Этот навык сейчас помогает ему принимать верные решения для развития собственного бизнеса.
Создание бизнеса с нуля: преодоление основных трудностей
Запуск собственного дела в промышленной сфере оказался вызовом. По словам Даниила, самым сложным было найти свою нишу — узкое направление, где компания могла предложить уникальную экспертизу.
«Многие пытаются охватить все и сразу, распыляют ресурсы. Мы выбрали другой путь — специализацию на сложных технических решениях, где компетенции ценятся выше цены», — объясняет Матюшенко.
Второй серьезной проблемой стал кадровый голод. Квалифицированных специалистов в узких промышленных сферах очень мало. Даниилу приходилось буквально по крупицам собирать команду — находить пенсионеров с уникальным опытом, переманивать профессионалов, обучать молодежь.
Третьей сложностью оказалось построение кооперационных связей. На постсоветском пространстве, по наблюдениям Матюшенко, культура промышленной кооперации во многом утрачена, все стремятся делать все самостоятельно.
«Мне пришлось годами вести переговоры с потенциальными партнерами, убеждать в выгодах специализации и совместной работы. Но именно это в итоге стало нашим конкурентным преимуществом — мы научились объединять сильные стороны разных производителей в единую технологическую цепочку», — говорит Даниил.
Почему рост x3 — это не случайность
Компании Матюшенко показывают впечатляющие темпы развития, и это, по его словам, результат выверенной стратегии.
«Главным фактором считаю фокус на узкоспециализированных нишах, где нет активных игроков, но формируется высокий спрос с большой добавленной стоимостью. Мы не распыляем ресурсы, а концентрируемся на том, что умеем делать лучше других», — рассказывает предприниматель.
Вторым фактором роста Даниил называет выстраивание долгосрочных отношений с заказчиками. Его компании подписали якорные контракты с крупными предприятиями, обеспечив себе годовой горизонт планирования. Это дало стабильность и позволило инвестировать в развитие.
Международная диверсификация — еще один элемент успеха. Работая в нескольких странах, бизнес Матюшенко страхуется от рисков отдельных рынков и использует преимущества каждого региона: российскую инженерную школу, китайские производственные мощности, казахстанскую гибкость в бизнес-процессах.
«Но самый ценный фактор роста — наши производственные инновации. Например, мы научно обосновали и внедрили конструктивные изменения в ряде изделий, что повысило их эксплуатационную стойкость на 25%. Это дало нам серьезное преимущество, особенно в проектах импортозамещения», — подчеркивает Даниил.
Не меньшую роль сыграли и организационные инновации — выстроенные кооперационные схемы взаимодействия позволяют решать задачи, непосильные для отдельно взятых компаний.
Россия и Казахстан: различия в ведении бизнеса
Работа в двух странах имеет свои особенности, и Даниил хорошо их изучил. В Казахстане ему удалось зарегистрировать статус «стартап» в государственной программе DAMU и получить софинансирование, что демонстрирует поддержку новых производственных инициатив в стране. Компания даже прошла переквалификацию из торговой в инжиниринговую.
В России, по наблюдениям Матюшенко, больший акцент делается на импортозамещении, особенно в металлургии и машиностроении. Его компания прошла регистрацию в реестре Минпромторга как производитель по ряду позиций, что открыло новые возможности для развития.
«Еще одно важное отличие — в подходах к международному сотрудничеству. Казахстан географически и исторически находится на перекрестке торговых путей между Европой, Россией и Азией, что облегчает выстраивание международных цепочек поставок. В России же сейчас больше ориентируются на развитие внутренних производственных компетенций», — анализирует Даниил.
При этом в обеих странах есть общие проблемы, например, утрата кооперационных связей после распада СССР. Компании часто не хотят договариваться между собой, стремясь все делать самостоятельно, что снижает общую эффективность промышленности.
Made in China: риски и возможности
У компаний Матюшенко большой опыт сотрудничества с машиностроительными предприятиями Китая. Несмотря на локализацию в России и Казахстане, часть сложных деталей приходится заказывать у китайских партнеров — из-за нехватки нужного оборудования.
«Мы изготовили там около 1500 тонн продукции. Важно понимать: у одного и того же завода могут быть разные уровни качества и цен. Главное — найти правильного партнера», — говорит Даниил.
По его словам, успешная работа требует:— тщательного отбора производителей с высоким контролем качества
— передачи технологии и пошагового сопровождения заказа
— постоянного присутствия своих специалистов на площадке
— тесного контакта с инженерами заказчика.
«Китайцы — гибкие и быстрые, но только при четко выстроенном взаимодействии и жестком контроле», — подчеркивает Матюшенко.
С кем в разведку: критерии надежного партнера
Даниил выделяет несколько важных критериев при выборе деловых партнеров. На первое место он ставит гибкость — способность слушать и слышать.
«Часто создаются «совместные предприятия», которые существуют только на бумаге или не отвечают интересам одной из сторон. Типичный пример — объединение финансовой структуры без технических компетенций и технической компании без доступа к финансовым инструментам. Поначалу все работает, но при изменении рыночной конъюнктуры требуется трансформация, и если одна сторона не готова меняться — сотрудничество разваливается», — поясняет Матюшенко.
Не менее важна открытость. Даниил декларирует прозрачность в отношениях с заказчиками и партнерами и ожидает того же от них. Фундаментом успешного партнерства остается четкое исполнение договорных и понятийных обязательств.
«Настоящий партнер для нас — это не просто инструмент для получения выгоды. Это союзник, способный подставить плечо в трудную минуту, помочь советом или ресурсами. Тот, кто разделит с нами и моменты успеха, и периоды трудностей», — делится предприниматель.
Мотивация в международной команде
За годы работы Даниил сформировал свой подход к мотивации сотрудников. Он убежден, что нельзя полагаться только на материальные стимулы: если ставка делается исключительно на деньги, сотрудник быстро к ним привыкает. Зарплата растет, но это не гарантирует ни лояльности, ни более качественной работы.
С другой стороны, Матюшенко предостерегает от противоположной крайности — упора только на нематериальную мотивацию. По его мнению, некоторые компании пытаются заменить достойную оплату корпоративной культурой или иллюзорными перспективами, что тоже неэффективно.
«Мы выработали подход, включающий несколько компонентов. Есть базовая часть вознаграждения, четко зафиксированная в договоре. К ней добавляется мотивационная составляющая, которая формируется индивидуально, как конструктор», — рассказывает Даниил.
Он считает главным элементом своей системы предоставление сотрудникам реальной возможности принимать решения и видеть их реализацию. Люди чувствуют ответственность и значимость своего вклада, видят прямую связь между своими действиями и успехом компании.
«В международной команде важно также учитывать культурные различия. То, что отлично мотивирует российских сотрудников, может не работать в Казахстане или Китае. Поэтому мы уделяем особое внимание изучению местных традиций и особенностей деловой культуры», — добавляет Матюшенко.
Промышленный лидер 2.0: кто выживет в новом цикле
Отвечая на вопрос о навыках, необходимых сегодня руководителю промышленной компании, Даниил отмечает, что формально это огромный список, который можно извлечь из любого курса MBA. Однако главную проблему на рынке СНГ он видит в другом.
«Невозможность, нежелание или неумение первых лиц промышленных предприятий заниматься именно менеджментом. После распада СССР выжили единицы крупных заводов. И если вы посмотрите на них, то увидите, что во главе всегда стоял человек, умеющий управлять — настоящий менеджер, который координирует работу компании», — убежден Матюшенко.
Даниил выделяет три группы компетенций, критически важных сегодня. Первая — стратегическое мышление, способность видеть перспективу на три-пять лет вперед. Вторая — гибкость и адаптивность, особенно в нынешней геополитической ситуации.
«Санкционное давление может в один день перевернуть ситуацию на 180 градусов, и нам приходится решать проблемы с нуля. Нужно уметь быстро перестраивать бизнес-процессы», — говорит предприниматель.
Третья группа — лидерские качества и умение формировать команду. По мнению Даниила, решения, связанные с персоналом, всегда самые важные и требуют тщательного взвешивания.
«Особенно ценю способность делегировать принятие решений всем сотрудникам компании, а не только руководителям. Когда люди чувствуют ответственность и видят реализацию своих идей, эффективность работы многократно возрастает», — подводит итог Матюшенко.
И, конечно, он убежден, что современному промышленному руководителю необходимо глубокое понимание технологий — как производственных, так и цифровых. Без этого невозможно принимать взвешенные решения о развитии предприятия в сегодняшнем быстро меняющемся мире.
Автор: Елизавета Трудова
