Компания Atsearch Crowd Recruitment опубликовала на портале vc.ru материал с HR-лидерами крупнейших брендов. Они рассказали, как их компании адаптировались к изменчивым условиям пандемии 2020-2021, что изменилось в коллективе, внутренней работе и корпоративной культуре.
Анна Паршина, HR директор, «СберИнтертеймент»
2020-2021 годы безусловно повлияли на корпоративную культуру каждого из бизнесов «СберИнтертеймент», куда сейчас входят: Rambler&Co, Okko, «Союзмультфильм», «СберИгры», «СберЗвук», «СберМаркетинг», «Компания Афиша», кинотеатр «Художественный», сейлз-хаус «Индекс 20». В зависимости от контекста бизнеса, команды начали подстраиваться под новые реалии, плавно переводя процессы и взаимодействие сотрудников в новые форматы, или пришли к этапу полного обновления корпоративной культуры.
Меняются не только правила взаимодействия, но и инструменты, каналы коммуникаций. Особенно активно стали использоваться такие каналы взаимодействия, как чаты, группы в социальных сетях, корпоративные мессенджеры. В групповых чатах по интересам или просто в чате, команды уже могут не только работать, но и общаться, и шутить.
Особое внимание уделяется цифровому этикету. Такие вещи, как включенная камера или заблаговременно отключенный звук микрофона на собраниях — это уже правила, которых все придерживаются.
Перевод hr-процессов в диджитал стал не просто бизнес-задачей, а необходимым условием сохранения связей между сотрудниками и компанией, поддержанием вовлеченности и мотивации.
Например, на единой цифровой платформе сотрудников Rambler&Co и Okko собраны все сервисы, необходимые как для работы, так и для решения личных вопросов сотрудников, руководителей и hr-команды. Новости бизнесов и команд, в виде живой ленты и поиска контактов, подбор персонала, адаптация, рабочее пространство, обучение и оценка, коммуникации, здоровье и спорт, скидки и льготы, кабинет руководителя, кадровые заявки и бюджетирование — это только часть сервисов, которые позволяют сегодня бизнесу оставаться эффективным, а сотрудникам не терять связь с компанией.
Кирилл Ширяев, руководитель центра экспертизы по управлению персоналом, «Лаборатория Касперского»
Экологичное отношение к сотрудникам и гибкость в организации рабочих процессов — вот, пожалуй, те аспекты, которые, конечно, были важны и до пандемии, но в условиях турбулентности рынка проявили себя как нельзя ярче. В прошлом году мы поняли, что действительно сплоченная команда, когда на службу поддержки в первые дни удаленки посыпалось огромное количество заявок, на помощь им пришли коллеги из HR, которые помогали рассортировать эти заявки. Коллеги из административно-хозяйственного отдела доставляли документы и технику на дом тем, кто только-только к нам присоединился. Похожих примеров в компании много. Мы старались поддерживать коллег в такое непростое время: устраивали ободряющие флешмобы, прямые трансляции с топ-менеджерами, которые отвечали на любые вопросы, онлайн-корпоративы.
По итогам внутреннего опроса среди сотрудников за 2020 год, такой параметр, как «Благополучие и уважение», с тезисом: «Я чувствую, что компания заботится обо мне», оказался в топе ответов.
К тому же мы задумались о выборе нового для нас формата работы. Тренд на гибкий подход к организации труда не исчезнет сразу после пандемии, да и возник он задолго до нее. Гибкость рабочего процесса может стать для нас еще одним преимуществом, мы рассчитываем, что она позволит привлечь больше талантливых людей и повысить эффективность нашего бизнеса.
Марина Орлова, директор по персоналу, «Утконос ОНЛАЙН»
В корпоративной культуре основные переломные изменения связаны с быстрым ростом и высокой скоростью как в отрасли электронной коммерции, так и в целом в нашей жизни.
Еще до пандемии мы начали автоматизировать и переводить многие процессы в онлайн. Таким образом, быстро научились взаимодействовать и быть эффективными в удаленном формате.
Для кандидатов на массовые позиции разработан онлайн-навигатор. Будущие коллеги погружаются в культуру компании, знакомятся со структурой и процессами, оформляют все необходимые документы — это помогает оптимизировать работу HR. Далее их ждет пошаговая адаптация, которая помогает погрузиться в профессию.
Для обучения сотрудников склада внедрили радиогиды. Они помогают соблюдать социальную дистанцию и обеспечивать более эффективное качество трансляции знаний, что повысило воронку прохождения стажировок.
Для оперативного реагирования на вопросы новичков и контроля за прохождением ключевых этапов, мы используем чаты.
Трансформировались и внутренние коммуникации, стали появляться новые подходы и традиции. Мы внедрили онлайн-форматы еженедельных статусов с командами, регулярные «открытые микрофоны» с разными подразделениями, U:Tech meeting, где коллеги из IT рассказывают о своих текущих задачах, планах и достижениях, ежемесячные встречи с CEO по статусам основных фокусов компании.
Рандом кофе-онлайн также пользуется популярностью, и позволяет поддерживать общение коллег и погружаться в процессы разных команд.
На всех встречах работает правило «включенной камеры» и «зеленого света вопросам». Для информирования в режиме реального времени мы запустили Telegram канал.
В корпоративном обучении мы перешли на более фокусные короткие форматы, которые дают быстрые инструменты для решения бизнес-задач. Проект «Школа Лидерства», концентрирует инструментарий для реализации поставленных задач в рамках должности. Также всем коллегам предоставляется доступ к:
— электронной библиотеке «МИФ»
— дистанционным урокам английского языка
— ежемесячным развивающим вебинарам.
Культура в компании — это люди и их взаимоотношения. Мы верим в то, что с помощью взаимного уважения, общей вовлеченности и фокуса на том, что мы можем улучшить здесь и сейчас, мы будем двигаться только вперед.
Олеся Кадничанская, руководитель направления по работе с персоналом, Х5 Foodtech
Бизнес-единица X5 Foodtech формировалась в 2020 году, в разгар пандемии. Нам нужно было перейти в онлайн и при этом не потерять друг друга на удаленке.
В первую очередь, мы стали проводить онлайн-митапы для обмена экспертизой — мероприятия, где команды рассказывали, что происходит у них на проектах и welcome-дни, чтобы новые сотрудники погружались в культуру и процессы. Наш директор сервиса тоже подключился: общался с ребятами на неформальных завтраках, где отвечал на их вопросы в прямом эфире. Разговоры у кулера мы заменили чат-ботом Random Coffee, а привычные тимбилдинги — виртуальными.
Еще на удаленке мы запустили несколько сообществ: книжное и беговое. Также запустили офлайн мероприятия с учетом ограничений по численности: киноклуб, корпоративный волейбол, футбол, баскетбол. Результаты работы помог оценить опрос вовлеченности. Он показал высокий уровень лояльности (87%) и eNPS (95%), а коллеги в комментариях писали благодарности за мероприятия и отмечали, что, несмотря на онлайн, приятная атмосфера в командах сохранилась.
Юлия Санина, директор по персоналу и организационному развитию сервиса «Работа.ру»
2020 и 2021 годы внесли множество изменений в нашу работу с сотрудниками. В марте 2020 года мы все перешли на дистанционный формат работы и столкнулись с необходимостью полностью изменить подход к корпоративным коммуникациям.
Мы активно поддерживаем связь между сотрудниками из разных подразделений и городов. Это важно, ведь удаленка для нас продлилась дольше, чем мы надеялись. За время дистанционной работы к нам присоединились более 100 новых сотрудников, их адаптацию внутри коллектива мы проводили в новом для нас формате. Нам помогли корпоративные онлайн-мероприятия и welcome-тренинги. Помимо них, «Работа.ру» регулярно организует для сотрудников demo-дни, на которых рассказывает о запущенных продуктовых фичах, обучает пользоваться полезными сервисами, проводит интересные мастер-классы по организации работы в компании.
Также для измерения уровня благополучия сотрудников, мы внедрили регулярные пульс-опросы. А еще для обучения персонала запустили митапы и образовательные программы, где сотрудники компании делятся своими знаниями.
Удаленный формат работы по итогу полностью оправдал себя, и на текущий момент мы приняли решение ввести гибридный формат работы и позволить сотрудникам самостоятельно выбирать занятость — из дома или в офисе. На сегодняшний день, это безусловное преимущество сервиса «Работа.ру». Мы можем привлекать и рассматривать лучших кандидатов со всей России и мира, а текущий штат чувствует себя свободно и комфортно в команде.
Сотрудникам гибридный формат позволяет длительное время работать там, где им удобно.
Мы проанализировали, куда предпочитают уезжать на лето наши сотрудники, и выяснили, что самое популярное направление — Сочи, и арендовали офис-коворкинг на берегу моря. Нашим командам выделили рабочие места, а также разместили айдентику сервиса «Работа.ру», чтобы сотрудникам было максимально комфортно. В любой момент наш специалист может прийти в коворкинг, занять место и спокойно работать.
Елена Северюхина, директор по персоналу, «Комус»
Моя история в «Комусе» началась в конце 2020 года. Это был период, когда локдаун официально закончился, но топ-менеджеры «Комус» приняли решение: офис продолжает работать дистанционно до тех пор, пока количество заболевших Covid-19 сотрудников, существенно не снизится.
Решение было обусловлено несколькими факторами:
— ценность здоровья и безопасность сотрудников имеет существенное значение
— компания начала цифровую трансформацию. Дистанционный формат работы стал новым лидерским стандартом.
Компания выбрала гибкие формы организации труда:
— проектные формы работы
— продуктовые команды
— турбокоманды
Что это значит для нас с точки зрения культуры?
Уход от иерархических связей к настройкам горизонтального взаимодействия.
Смена модели управления: в гибких формах структур важна не должность, а роль с ее компетенциями. Например, топ-менеджер в проекте выступает не как руководитель, а как куратор или привлекаемый эксперт, а рулит проектом лидер проекта.
Как изменилась наша корпоративная культура?
Мы увидели, что становимся более открытыми. И эта открытость проявляется как в готовности внедрять новые технологии, так и в поиске новых форм организации, мотивации, взаимодействия. У нас увеличилась скорость коммуникаций и принятия решений.
Вовлечение команд в гибкие формы работы позволило лучше увидеть наши таланты.
Дистанционный формат работы привел к большему доверию — мы работаем на результат, а не микроменеджерим наших людей. У нас нет особенных IT-решений для фиксации задач и результатов. Наш генеральный директор, собственник бизнеса Сергей Александрович Бобриков, транслирует подход, что инициатива не может быть без доверия и создания вовлечения. Эти ценности мы закладываем в основу развития корпоративной культуры и лидерства.
Мы научились в ограниченных ресурсах и неопределенности синхронизировать наши команды. Это повлекло за собой прокачку навыков командного взаимодействия, бизнес-аргументации, фиксации договоренностей. И если ранее решения о приоритетах принимались иерархическим руководителем, то сейчас мы ввели коллегиальные органы управления. Это позволяет обеспечивать баланс в учете интересов сторон, и принимать наиболее взвешенные решения.
«Комус» сейчас находится на этапе очередного витка развития как операционной модели бизнеса, так и корпоративной культуры. И у нас, как у HR команды, много интереснейших задач в очень крутом российском бизнесе!
Мария Харитонова, менеджер по работе с персоналом, REG.RU
С началом пандемии офисные сотрудники перешли на дистанционную работу. Так, общее число удаленщиков выросло с 50% до 90%. В онлайн перешли мероприятия, которые раньше проводили только офлайн: саммит руководителей, корпоративы, неформальные встречи. Это позволило охватить большинство персонала, хотя нас разделяют города и страны. В целом сотрудники достаточно легко адаптировались к новым форматам, но, конечно, все скучают по офлайн-встречам и с нетерпением ждут, когда они вновь появятся.
Еще в 2020 году мы выпустили книгу о корпоративной культуре компании «Путь REG.Guru», где рассказываем новым сотрудникам о миссии, ценностях, а также особенностях нашего ДНК. Она также рассказывает о традициях REG.Family и внутренних правилах REG.RU. Удобно, что книга есть в печатной и электронной версии, доступна тем, кто уже вернулся в офис и тем, кто пока остается на удаленке.
