Luciano Sozzo (Лучано Соццо), генеральный менеджер The St. Regis Astana
![Luciano Sozzo WeProject.jpg Luciano Sozzo WeProject.jpg](/upload/medialibrary/83c/83c0cf682e6b94379b1f8b4810b60636.jpg)
О команде
Когда официально анонсировали карантин, у меня в приоритете было держать команду в спокойствии. Я собрал ее, и мы сделали презентацию о том, что будет после COVID-19. Мы решили, что будем думать о будущем, а не о том, что происходит сейчас. Тогда в марте, когда все новости были негативными, это было важно.
Мы не закрывались полностью, так как у нас были гости, и продолжали работать небольшой командой, около 10-15 человек.
Я принял решение — выдать 50% зарплаты всем сотрудникам за апрель и май, даже если мы не выходили на работу, так как всем нужно на что-то жить. Но с начала лета люди начали работать, когда были нужны здесь, и мы платили им за час. Июнь и июль были загруженные, и они были рады.
Об изменениях
Мы начали делать креативные собрания. Каждая группа придумывала и готовила разные планы о том, что делать и как сохранить безопасность гостей. Все приходили с хорошими идеями. За это время у нас появился небольшой огород, где мы начали выращивать овощи, так как будущее движется в пользу натуральных продуктов.
![St. Regis Team 1.jpeg St. Regis Team 1.jpeg](/upload/medialibrary/f3c/f3c3846c0a66224cf3645342cdaaedaa.jpeg)
По статистике за 2019 год, в Казахстане было забронировано 10 миллионов ночей, из них 7 миллионов иностранцами. Владелец отеля спросил у нас, как мы могли бы помочь людям в этой непростой для всех ситуации. Тогда мы решили, что можно было бы собирать 1000 тенге с одной ночи как налог сверху, а на вырученные деньги помогать людям из сферы туризма — это как фонд солидарности во время кризиса и пандемии. Какую-то часть инвестировать в фонд «Болашак» или в людей, которые хотят работать и учиться в сфере гостеприимства, или же инвестировать в мероприятия в городе, в инфраструктуру. Мы предложили это министру туризма и министру финансов, они были заинтересованы. Нас поддержал Казахтуризм.
После того как ограничения немного ослабили, мы начали работать, и хорошо, что у нас есть терраса, где каждую субботу мы проводили liquid brunch.
Мы придумывали альтернативные идеи, например, доставка еды. Это не то, что делает отель, но мы решились на это. У нас и до этого существовала доставка, но не так активно, как в те месяцы. Один из гостей пожаловался, что не может позавтракать, так как все магазины в городе закрыты. Тогда мы придумали доставку завтраков. Но сейчас из-за того, что рестораны открыты, люди могут выйти и поесть. Но если на выходных гости желают позавтракать, они могут заказать доставку у нас.
Большое изменение в стратегии маркетинга — это изменить концепт бизнес-отеля на отель для отдыха. По выходным у нас проходят бранчи с живой музыкой, есть хороший SPA, где люди могут отдохнуть и расслабиться в центре города, но не чувствуя, что они в городе.
Владимир Шмелев, генеральный менеджер Marriott Astana
Наш бизнес прошел через серьезные испытания. Ограничения, связанные с визовым режимом и проведением любого вида мероприятий, наиболее сильно влияют на нашу деятельность. Но благодаря послаблениям сейчас идет рост загрузки отеля.
Наш отель полностью никогда не закрывался и работал на протяжении всего карантина. Мы адаптировались, и в ограниченном режиме функционировали рестораны и Клуб здоровья.
О команде
Нашей главной задачей было сохранить безопасность и здоровье сотрудников, и на этом мы и сконцентрировались.
Многие наши офисные сотрудники перешли на «удаленку». Это был новый опыт, особенно для отельного бизнеса, где важна личная коммуникация с гостями. Внутренняя коммуникация между департаментами и командой отеля длительное время сохранялась на дистанционной основе. Это было сложное, но интересное испытание для команды.
Наш штат сократился примерно на 30%. Но нам удалось сохранить основной костяк команды. Сейчас мы делаем все, чтобы этот состав усилить и максимально сохранить, с учетом ситуации на рынке. Мы модернизировали нашу работу.
Работы с командой проводятся ежедневно. Существует отдел, который занимается моральным настроем сотрудников в такое непростое время. У гостиничной сети «Марриотт» богатая внутренняя база по тренингам. У нас проводились внутренние вебинары и тренинги. Также у нас ежегодно проходит housekeeping week — неделя благодарности хозяйственному отделу, важное мероприятие. Такие внутренние мероприятия проводятся для поддержания командного духа.
Об изменениях
Онлайн-коммуникация сейчас вышла на передний план. Сотрудники отдела продаж и маркетинга используют такие инструменты, как виртуальный 3D-тур. Процесс работы с заезжающими гостями изменился из-за необходимости соблюдения новых стандартов чистоты и безопасности. Бренд «Марриотт» выпустил новую глобальную программу Commitment to Clean. В рамках этой программы все процессы пребывания гостя отеля дополнены либо обновлены новыми стандартами. Более тщательно проводится уборка номера с особым вниманием к поверхностям, которых гость чаще касается. Процесс регистрации также подвергся изменениям. У нас и до пандемии было уникальное предложение Mobile check-in. Гость может произвести регистрацию онлайн и заехать в номер без контакта с ресепшионистом. Подача еды и напитков также обновлена, теперь она подается в индивидуальной упаковке. Весь персонал носит средства индивидуальной защиты.
Мы так же, как и все отели в мире, работали над привлечением спроса в новых сегментах, а именно — резидентов нашей страны. Были разработаны пакетные предложения с доступной ценовой политикой для досуга и отдыха. Например, пакет с ужином на крыше отеля, который пользовался огромной популярностью и спросом. На нашей крыше было сделано десять предложений руки и сердца, мы счастливы быть частью таких радостных моментов, это то, ради чего мы работаем.
Мы адаптировались, когда ввели ограничения в ресторанах, помещениях и SPA-салонах. Мы организовали и открыли небольшое летнее кафе у главного входа для проживающих гостей и гостей из города. Раньше у нас такого не было.
Katrin Hentszel (Катрин Хентшель), генеральный менеджер Sheraton Nur-Sultan
![CSCF0216.jpg CSCF0216.jpg](/upload/medialibrary/77e/77e1521dce38c6d61707200cc4b78aa8.jpg)
О команде
До карантина мы старались чаще собираться вместе: ежемесячное подведение итогов, еженедельные утренние собрания. Такие встречи объединяют коллектив. Сегодня внутренние встречи в основном проходят в онлайн-режиме, на входе в отель измеряют температуру, при личных встречах каждый сотрудник должен носить маску и соблюдать правила безопасности.
Лучшие компании создаются людьми, которые находятся в постоянном поиске идей для улучшения бизнеса. Эти слова принадлежат Джей Уилларду Марриотту, основателю компании Marriott International.
Мы гордимся этими строками, потому что они относятся к одной из главных ценностей нашего отеля — талантливой команде. С помощью профессионалов своего дела мы ежедневно оптимизируем рабочие процессы и сохраняем высокие стандарты сервиса.
Об изменениях
Мы готовы к тому, что прежний уровень бизнеса будет восстанавливаться постепенно. Для того чтобы сохранить стандарты сервиса, мы выходим за рамки привычного мышления.
![CSCF0541.jpg CSCF0541.jpg](/upload/medialibrary/b34/b34e986b2051ef6291bf2cdacc40c64c.jpg)
Наша ситуация была нетипичной, 16 марта мы открыли отель для гостей. Дата была определена и зафиксирована заранее, поэтому мы решили ее не откладывать. Далее, с введением чрезвычайного положения, деятельность отеля была приостановлена до того, как первого июля мы впервые открыли летнюю террасу Emiliya. И хотя правила работы ресторанов оказались строгими, а часы работы ограниченными, мы были счастливы. С первого сентября для жителей и гостей столицы открыл свои двери отель Sheraton Nur-Sultan.
Мы усилили меры безопасности, ввели новые стандарты чистоты. Изменения коснулись каждой точки соприкосновения с гостями: теперь на стойке регистрации отеля установлено защитное стекло, в каждой публичной зоне размещены напоминания о необходимости мыть руки и носить маски. Мы ввели электронное меню на экранах телевизоров и бесконтактную оплату.
Наши гости ходят в масках и почти не здороваются рукопожатием, но это все те же люди, которые ищут любые возможности обмена информацией, опытом и эмоциями.
Ориентируясь на потребности рынка, мы разработали несколько предложений. Этой осенью актуальным стал внутренний туризм. Отдых в пределах страны — это возможность по-новому влюбиться в Казахстан, и мы рады поддержать эту любовь с помощью лояльных цен и интересных предложений.
Мы стараемся оставаться гибкими, мыслить открыто и широко, действовать в моменте, когда это нужно, чтобы встречать в нашем отеле гостей.
Tony Coveney (Тони Ковени), генеральный менеджер The Ritz-Carlton Astana
![Tony-Coveney-general-manager-The-Ritz-Carlton-Astana.jpg Tony-Coveney-general-manager-The-Ritz-Carlton-Astana.jpg](/upload/medialibrary/1e3/1e38b7327c57c963b122572a89217ccd.jpg)
Когда сказали, что город закрывают, мы предполагали, что это протянется несколько недель. Но к концу марта заполняемость отеля уменьшилась с 50% до 5%.
Некоторые гости живут у нас на постоянной основе, некоторые должны были улететь в конце марта, но остались на полгода дольше. За это время мы сблизились, так как никого не было в отеле, и мы общалась только друг с другом. Я пил кофе с гостями. Мы превратили отель в наш дом.
О команде
В начале года у нас было 240 сотрудников, сейчас 180. Мы также уменьшили количество работающих не на полную ставку. Мы надеемся, что скоро все придет в норму, когда все закончится.
Моя задача как лидера — это быть в коммуникации с командой, общаться. Каждый месяц я делился новостями со своими сотрудниками. Мы много говорили о зарплатах и доходах. Я думаю, люди ценят прозрачность и честность, даже если новость не самая позитивная. У нас были совместные встречи с менеджерами, где мы делились прогнозами.
Наша команда работала хорошо, все относились с пониманием, были готовы к вызовам. Недавно у нас была командная встреча, где мы презентовали новые идеи и наградили пятерых отличившихся сотрудников в квартале. Нам был нужен позитив, потому что везде были негативные новости. Это был сложный путь, и мы многое сделали для команды, для веры. Это были интересные месяцы. Я еще раз убедился, что работаю с сильной командой и компанией.
Об изменениях
Из-за того, что наш традиционный доход исчез, мы спросили сотрудников о новых способах заработка. Нам было представлено девять проектов от всех отделов. С этими идеями мы развили интересные концепты. Наш директор по маркетингу предложила открыть крышу, чтобы устраивать там ужины для гостей и пар. За август мы провели 22 ужина на двоих с видом на город при свечах. Мы продолжаем это делать и по сей день, но погода не всегда позволяет. Тогда мы решили построить стеклянный купол, который позволит проводить такие вечера не только в летние дни. К концу октября мы закончим строительство, и можно будет устраивать ужины на двоих даже зимой. За все время мы не останавливали работу, пытались что-то придумать.
![_I2A9731PierStudios0322.jpg _I2A9731PierStudios0322.jpg](/upload/medialibrary/62f/62fc917aefdb20abc4a35f1b1ac43812.jpg)
Также мы реализовали еще одну из представленных идей. Так как мы не могли организовывать мероприятия у нас, то мы решили делать их на теплоходах. Мы договорились с владельцем одного из теплоходов и сделали там что-то вроде ресторанчика на 15 человек. Идея была в том, чтобы встречать закаты на реке. Теплоход ходил с центральной набережной до Акорды, путь занимал примерно три часа. Из-за того, что у теплохода нет крыши, то считалось, что мероприятие на открытом воздухе, и по правилам карантина мы могли такое позволить. Теплоходы ходили до конца августа. Но мы планируем повторить это следующим летом.
Сейчас некоторые авиасообщения открыты. К сентябрю все постепенно улучшалось, а в октябре заполняемость достигла 30%. В конце октября в городе будет спортивное мероприятие по теннису, а мы сотрудничаем с федерацией тенниса и принимаем их в нашем отеле. Там будут игроки из России, США, Европы. Мы будем максимально подготовлены к этому.