Luciano Sozzo (Лучано Соццо), генеральный менеджер The St. Regis Astana
О команде
Когда официально анонсировали карантин, у меня в приоритете было держать команду в спокойствии. Я собрал ее, и мы сделали презентацию о том, что будет после COVID-19. Мы решили, что будем думать о будущем, а не о том, что происходит сейчас. Тогда в марте, когда все новости были негативными, это было важно.
Мы не закрывались полностью, так как у нас были гости, и продолжали работать небольшой командой, около 10-15 человек.
Я принял решение — выдать 50% зарплаты всем сотрудникам за апрель и май, даже если мы не выходили на работу, так как всем нужно на что-то жить. Но с начала лета люди начали работать, когда были нужны здесь, и мы платили им за час. Июнь и июль были загруженные, и они были рады.
Об изменениях
Мы начали делать креативные собрания. Каждая группа придумывала и готовила разные планы о том, что делать и как сохранить безопасность гостей. Все приходили с хорошими идеями. За это время у нас появился небольшой огород, где мы начали выращивать овощи, так как будущее движется в пользу натуральных продуктов.
По статистике за 2019 год, в Казахстане было забронировано 10 миллионов ночей, из них 7 миллионов иностранцами. Владелец отеля спросил у нас, как мы могли бы помочь людям в этой непростой для всех ситуации. Тогда мы решили, что можно было бы собирать 1000 тенге с одной ночи как налог сверху, а на вырученные деньги помогать людям из сферы туризма — это как фонд солидарности во время кризиса и пандемии. Какую-то часть инвестировать в фонд «Болашак» или в людей, которые хотят работать и учиться в сфере гостеприимства, или же инвестировать в мероприятия в городе, в инфраструктуру. Мы предложили это министру туризма и министру финансов, они были заинтересованы. Нас поддержал Казахтуризм.
После того как ограничения немного ослабили, мы начали работать, и хорошо, что у нас есть терраса, где каждую субботу мы проводили liquid brunch.
Мы придумывали альтернативные идеи, например, доставка еды. Это не то, что делает отель, но мы решились на это. У нас и до этого существовала доставка, но не так активно, как в те месяцы. Один из гостей пожаловался, что не может позавтракать, так как все магазины в городе закрыты. Тогда мы придумали доставку завтраков. Но сейчас из-за того, что рестораны открыты, люди могут выйти и поесть. Но если на выходных гости желают позавтракать, они могут заказать доставку у нас.
Большое изменение в стратегии маркетинга — это изменить концепт бизнес-отеля на отель для отдыха. По выходным у нас проходят бранчи с живой музыкой, есть хороший SPA, где люди могут отдохнуть и расслабиться в центре города, но не чувствуя, что они в городе.
Владимир Шмелев, генеральный менеджер Marriott Astana
Наш бизнес прошел через серьезные испытания. Ограничения, связанные с визовым режимом и проведением любого вида мероприятий, наиболее сильно влияют на нашу деятельность. Но благодаря послаблениям сейчас идет рост загрузки отеля.
Наш отель полностью никогда не закрывался и работал на протяжении всего карантина. Мы адаптировались, и в ограниченном режиме функционировали рестораны и Клуб здоровья.
О команде
Нашей главной задачей было сохранить безопасность и здоровье сотрудников, и на этом мы и сконцентрировались.
Многие наши офисные сотрудники перешли на «удаленку». Это был новый опыт, особенно для отельного бизнеса, где важна личная коммуникация с гостями. Внутренняя коммуникация между департаментами и командой отеля длительное время сохранялась на дистанционной основе. Это было сложное, но интересное испытание для команды.
Наш штат сократился примерно на 30%. Но нам удалось сохранить основной костяк команды. Сейчас мы делаем все, чтобы этот состав усилить и максимально сохранить, с учетом ситуации на рынке. Мы модернизировали нашу работу.
Работы с командой проводятся ежедневно. Существует отдел, который занимается моральным настроем сотрудников в такое непростое время. У гостиничной сети «Марриотт» богатая внутренняя база по тренингам. У нас проводились внутренние вебинары и тренинги. Также у нас ежегодно проходит housekeeping week — неделя благодарности хозяйственному отделу, важное мероприятие. Такие внутренние мероприятия проводятся для поддержания командного духа.
Об изменениях
Онлайн-коммуникация сейчас вышла на передний план. Сотрудники отдела продаж и маркетинга используют такие инструменты, как виртуальный 3D-тур. Процесс работы с заезжающими гостями изменился из-за необходимости соблюдения новых стандартов чистоты и безопасности. Бренд «Марриотт» выпустил новую глобальную программу Commitment to Clean. В рамках этой программы все процессы пребывания гостя отеля дополнены либо обновлены новыми стандартами. Более тщательно проводится уборка номера с особым вниманием к поверхностям, которых гость чаще касается. Процесс регистрации также подвергся изменениям. У нас и до пандемии было уникальное предложение Mobile check-in. Гость может произвести регистрацию онлайн и заехать в номер без контакта с ресепшионистом. Подача еды и напитков также обновлена, теперь она подается в индивидуальной упаковке. Весь персонал носит средства индивидуальной защиты.
Мы так же, как и все отели в мире, работали над привлечением спроса в новых сегментах, а именно — резидентов нашей страны. Были разработаны пакетные предложения с доступной ценовой политикой для досуга и отдыха. Например, пакет с ужином на крыше отеля, который пользовался огромной популярностью и спросом. На нашей крыше было сделано десять предложений руки и сердца, мы счастливы быть частью таких радостных моментов, это то, ради чего мы работаем.
Мы адаптировались, когда ввели ограничения в ресторанах, помещениях и SPA-салонах. Мы организовали и открыли небольшое летнее кафе у главного входа для проживающих гостей и гостей из города. Раньше у нас такого не было.
Katrin Hentszel (Катрин Хентшель), генеральный менеджер Sheraton Nur-Sultan
О команде
До карантина мы старались чаще собираться вместе: ежемесячное подведение итогов, еженедельные утренние собрания. Такие встречи объединяют коллектив. Сегодня внутренние встречи в основном проходят в онлайн-режиме, на входе в отель измеряют температуру, при личных встречах каждый сотрудник должен носить маску и соблюдать правила безопасности.
Лучшие компании создаются людьми, которые находятся в постоянном поиске идей для улучшения бизнеса. Эти слова принадлежат Джей Уилларду Марриотту, основателю компании Marriott International.
Мы гордимся этими строками, потому что они относятся к одной из главных ценностей нашего отеля — талантливой команде. С помощью профессионалов своего дела мы ежедневно оптимизируем рабочие процессы и сохраняем высокие стандарты сервиса.
Об изменениях
Мы готовы к тому, что прежний уровень бизнеса будет восстанавливаться постепенно. Для того чтобы сохранить стандарты сервиса, мы выходим за рамки привычного мышления.
Наша ситуация была нетипичной, 16 марта мы открыли отель для гостей. Дата была определена и зафиксирована заранее, поэтому мы решили ее не откладывать. Далее, с введением чрезвычайного положения, деятельность отеля была приостановлена до того, как первого июля мы впервые открыли летнюю террасу Emiliya. И хотя правила работы ресторанов оказались строгими, а часы работы ограниченными, мы были счастливы. С первого сентября для жителей и гостей столицы открыл свои двери отель Sheraton Nur-Sultan.
Мы усилили меры безопасности, ввели новые стандарты чистоты. Изменения коснулись каждой точки соприкосновения с гостями: теперь на стойке регистрации отеля установлено защитное стекло, в каждой публичной зоне размещены напоминания о необходимости мыть руки и носить маски. Мы ввели электронное меню на экранах телевизоров и бесконтактную оплату.
Наши гости ходят в масках и почти не здороваются рукопожатием, но это все те же люди, которые ищут любые возможности обмена информацией, опытом и эмоциями.
Ориентируясь на потребности рынка, мы разработали несколько предложений. Этой осенью актуальным стал внутренний туризм. Отдых в пределах страны — это возможность по-новому влюбиться в Казахстан, и мы рады поддержать эту любовь с помощью лояльных цен и интересных предложений.
Мы стараемся оставаться гибкими, мыслить открыто и широко, действовать в моменте, когда это нужно, чтобы встречать в нашем отеле гостей.
Tony Coveney (Тони Ковени), генеральный менеджер The Ritz-Carlton Astana
Когда сказали, что город закрывают, мы предполагали, что это протянется несколько недель. Но к концу марта заполняемость отеля уменьшилась с 50% до 5%.
Некоторые гости живут у нас на постоянной основе, некоторые должны были улететь в конце марта, но остались на полгода дольше. За это время мы сблизились, так как никого не было в отеле, и мы общалась только друг с другом. Я пил кофе с гостями. Мы превратили отель в наш дом.
О команде
В начале года у нас было 240 сотрудников, сейчас 180. Мы также уменьшили количество работающих не на полную ставку. Мы надеемся, что скоро все придет в норму, когда все закончится.
Моя задача как лидера — это быть в коммуникации с командой, общаться. Каждый месяц я делился новостями со своими сотрудниками. Мы много говорили о зарплатах и доходах. Я думаю, люди ценят прозрачность и честность, даже если новость не самая позитивная. У нас были совместные встречи с менеджерами, где мы делились прогнозами.
Наша команда работала хорошо, все относились с пониманием, были готовы к вызовам. Недавно у нас была командная встреча, где мы презентовали новые идеи и наградили пятерых отличившихся сотрудников в квартале. Нам был нужен позитив, потому что везде были негативные новости. Это был сложный путь, и мы многое сделали для команды, для веры. Это были интересные месяцы. Я еще раз убедился, что работаю с сильной командой и компанией.
Об изменениях
Из-за того, что наш традиционный доход исчез, мы спросили сотрудников о новых способах заработка. Нам было представлено девять проектов от всех отделов. С этими идеями мы развили интересные концепты. Наш директор по маркетингу предложила открыть крышу, чтобы устраивать там ужины для гостей и пар. За август мы провели 22 ужина на двоих с видом на город при свечах. Мы продолжаем это делать и по сей день, но погода не всегда позволяет. Тогда мы решили построить стеклянный купол, который позволит проводить такие вечера не только в летние дни. К концу октября мы закончим строительство, и можно будет устраивать ужины на двоих даже зимой. За все время мы не останавливали работу, пытались что-то придумать.
Также мы реализовали еще одну из представленных идей. Так как мы не могли организовывать мероприятия у нас, то мы решили делать их на теплоходах. Мы договорились с владельцем одного из теплоходов и сделали там что-то вроде ресторанчика на 15 человек. Идея была в том, чтобы встречать закаты на реке. Теплоход ходил с центральной набережной до Акорды, путь занимал примерно три часа. Из-за того, что у теплохода нет крыши, то считалось, что мероприятие на открытом воздухе, и по правилам карантина мы могли такое позволить. Теплоходы ходили до конца августа. Но мы планируем повторить это следующим летом.
Сейчас некоторые авиасообщения открыты. К сентябрю все постепенно улучшалось, а в октябре заполняемость достигла 30%. В конце октября в городе будет спортивное мероприятие по теннису, а мы сотрудничаем с федерацией тенниса и принимаем их в нашем отеле. Там будут игроки из России, США, Европы. Мы будем максимально подготовлены к этому.
