Алена Сенева — HRD Uzum Fintech, бизнес-тренер и автор weproject.media. Ее первая статья была о бренде работодателя. В этой статье Алена рассказала, почему эффективный подбор управленцев требует особого подхода, как построить отношения с кандидатами и какую роль играет HR в трансформации бизнеса.
Алена Сенева, город — Ташкент, HRD Uzum Fintech, @alyonaseneva
Когда речь заходит о подборе топ-менеджеров, многие представляют себе это как просто поиск «очень умного человека с опытом». На практике — это совсем другая история. Здесь не сработает стандартный алгоритм «вакансия, отклик, собеседование, предложение о работе». От эффективного подбора управленческой команды зависит результат бизнеса в целом, и подход к найму должен сильно отличаться от базового процесса.
На обычную вакансию можно получить отклики на работных сайтах, LinkedIn или даже получить отклик в личном мессенджере, что часто со мной происходит. Но в топ-сегменте почти всегда работает активный поиск. Топов не ищут, их «переманивают». Зачастую из конкурирующих бизнесов.
HR буквально изучает, кто за последние годы добился нужных результатов в индустрии, кто сумел выстроить команду, пережить кризис, запустить новый продукт. Это стратегия — нужно понять, кто именно стоит за успехом компании, как найти контакт с этими сотрудниками, и что им предложить для успешного найма.
Здесь важен не только LinkedIn или закрытые базы. Часто работает принцип «через несколько рукопожатий» — личные рекомендации, нетворк, звонки бывшим коллегам. Да, это «политика», но в этом и есть специфика: мы подбираем не просто специалиста, а того, кто будет влиять на культуру, стратегию и прибыль.
Кто отбирает и как
На этапе оценки топов работает уже не только HR, а чаще всего акционеры, CEO или совет директоров. Решающим становится не резюме, а конкретные кейсы и soft skills: как человек мыслит, насколько он гибок, умеет ли слышать и спорить аргументированно, принимать непопулярные решения и брать ответственность.
В одной из прошлых компаний, у меня была задача найти CPO для IT-компании, переходящей от фазы стартапа к зрелому бизнесу. Кандидат с лучшими результатами тестового задания провалил интервью с СЕО — не по компетенциям, а по стилю управления: слишком авторитарный. В итоге выбрали менее амбициозного, но гибкого, умеющего договариваться и выстраивать коммуникацию между технарями и бизнесом.
Адаптация — вторая часть марафона
Самый сложный этап начинается после оффера. Топ-менеджер, особенно если его «схантили» из другого успешного проекта, приходит с багажом опыта и амбиций. И вот тут важно: адаптация не может быть формальной.
Компании с эффективным управлением готовят «вход» заранее: проводят встречи с ключевыми сотрудниками, дают наставника на первый месяц, формулируют цели на квартал и проводят регулярные сессии обратной связи с СЕО. Особенно если это не просто «наемный директор», а часть ключевой команды, которая меняет или развивает бизнес.
Немаловажную роль здесь играет HR-партнер, который помогает легче и быстрее пройти культурную интеграцию, выстроить коммуникацию с командой и органично в нее влиться.
Подбор топ-менеджеров, как хирургия: нужна точность, системность и внутренняя чуткость. Один неудачный найм может повлечь за собой не только финансовые потери, но и репутационные. Здесь не сработают шаблоны, а важна глубина, доверие и стратегия. И да, это долго. Но когда ты видишь, как собранная управленческая команда через год трансформирует компанию, это и есть результат успешного рекрутинга.
