На конференции beetech conf в этом году выступало более 30 спикеров. Делимся выжимкой одной из сессии, где говорилось о выходе казахстанского IT-стартапа на мировые рынки и о том, что границы — не предел.
Аслан Косиябек, Product-менеджер в 1Fit, linkedin
О компании
Я работал продакт-менеджером в компании Verigram, когда мы пришли к решению выходить на зарубежный рынок. Наш алгоритм по распознаванию лиц попал в топ-10 мировых вендоров по NIST — с этого все и началось.
NIST, или Национальный институт стандартизации технологий — это организация, которая занимается стандартизацией технологий и находится под эгидой Министерства торговли США. Все мировые поставщики, стремящиеся участвовать в конкурсах по точности распознавания лиц, обычно представляют свои разработки именно этой организации. Мы соревновались с такими крутыми компаниями, как Dahua, NEC и другими японскими и американскими компаниями. В этой конкурентной среде наш отечественный алгоритм успешно вошел в топ-10 продуктов по точности распознавания лиц.
Проект получил Product Market Fit, но мы понимали, что рынок Казахстана ограничен. Наш ежегодный рост, который ранее составлял 2Х, начал замедляться, что не соответствовало амбициям стартапа. Исходя из этого, наша команда, вдохновленная техническими достижениями, приняла решение о выходе на зарубежный рынок. Мы столкнулись с необходимостью разработки стратегии для успешного вхождения на международный рынок. После нескольких консультаций, общения с опытными в этой области людьми и изучения соответствующих статей, мы пришли к выводу о необходимости разработки чек-листа для изучения зарубежных рынков и разработки эффективной тактики продвижения на них.
Чек-лист для изучения зарубежных рынков
В начале анализа мы оцениваем привлекательность страны, ее рынок и доступность ресурсов. Исследуем размер рынка, наличие инвестиций и потенциальную прибыльность. Например, мы сравниваем рынок Кыргызстана с рынком Индонезии и определяем, какой из них наиболее привлекательный. Индонезия, с населением более 100 миллионов человек, представляет больший интерес.
Затем мы выбираем сегмент рынка, который будем атаковать. Предпочтительно выбирать сегмент, с которым уже есть опыт работы и успешные результаты на местном рынке. Это позволяет лучше понимать потребности клиентов и разработать ценное предложение, которое будет привлекательным для нового рынка.
Далее мы переходим к разработке стратегии и тактики продвижения. Это включает в себя различные маркетинговые методы, такие как прямые продажи, личный маркетинг, участие в выставках и другие. Каждый из этих методов требует детального анализа и планирования, чтобы обеспечить эффективное продвижение продукта или услуги на новом рынке.
И наконец мы проводим глубокое исследование зарубежных рынков, чтобы понять их особенности и требования. Это включает в себя анализ конкурентов, потребностей клиентов, законодательной среды и других факторов, которые могут повлиять на успешность нашего вхождения на новый рынок.
Опыт Verigram
В первую очередь, мы смотрели на Юго-Восточную Азию, потому что это один из самых привлекательных регионов для всех стартапов. Именно сюда льются огромные инвестиции, и этот рынок обладает огромным потенциалом. Мы анализировали различные аспекты и изучали более ста факторов, которые могли бы помешать нам успешно войти на этот рынок. Особое внимание уделялось революционным процессам, так как наше ценностное предложение базировалась на этом. Рассматривались потенциальные препятствия, включая возможность войны в регионе и другие аспекты риска. Мы также изучали регулирование, включая законодательные требования к финансовым организациям, так как фокус был на области финансов и правил по соблюдению нормативных требований. Это было ключевым фактором для разработки позиции на рынке.
Мы также анализировали объем рынка, его потенциал и конкурентное окружение, чтобы оценить готовность страны к приему новых инноваций и изменений.
Далее мы выбирали целевой сегмент согласно принципу Job to Be Done. Этот подход помогал лучше понимать потребности пользователей. Например, для Verigram целевым сегментом были менеджеры по соблюдению нормативных требований. Мы анализировали их основные задачи и потребности, такие как обеспечение соблюдения требований законодательства с использованием удаленной биометрической верификации. Это помогало уменьшить риск неудачи, так как наши инновации становились более предсказуемыми. Метод Job to Be Done также помогал идентифицировать новые возможности, анализируя различные задачи, которые выполняют пользователи. Это открывало горизонты для разработки новых функций и продуктов. Кроме того, подход позволял нам лучше понимать конкурентов и выстраивать эффективные маркетинговые стратегии, выделяя ценностное предложение.
В завершение мы разрабатывали стратегии и тактики продвижения. Как стартап в сфере B2B SaaS, мы использовали такие тактики, как улучшение SEO сайта, контент-маркетинг, участие в выставках и конференциях, а также прямые коммуникации через LinkedIn и email. Мы также искали потенциальных партнеров и адаптировали стратегии для конкретных рынков, таких как Индия, которая представляла огромный потенциал для нашего продукта.
Индия
Мы начали с кастомных глубоких интервью. Заходя на LinkedIn и исследуя профили идеальных клиентов, я находил продакт-менеджеров из Индии и предлагал им уделить 20-30 минут нашему разговору. Этот подход оказался успешным, так как индусы обычно открыты для общения, даже с незнакомцами.
Однако после нескольких интервью мы столкнулись с проблемами. Первая заключалась в системе АДАР. Это обширная база данных о гражданах Индии, используемая на законодательном уровне финансовыми учреждениями. Отсутствие доступа к этой базе затрудняло верификацию пользователей и конкуренцию с другими компаниями.
Другой проблемой была ценовая конкуренция и особенности культуры продаж. Средний чек у индийских клиентов был невысоким, что делало сложным предложение наших услуг по низким ценам. Кроме того, культура продаж в Индии отличалась от той, к которой мы привыкли в Казахстане.
Исходя из этих факторов, мы пришли к выводу, что в текущих условиях не видим достаточного потенциала на индийском рынке и решили изменить стратегию, переключив внимание на другие регионы.
Индонезия
Следующей страной, которую мы рассматривали, была Индонезия. Это также огромная страна с большим населением, и мы провели там определенное количество исследований, столкнувшись с аналогичными проблемами, что и в Индии.
В Индонезии существует система ДУКБУ, в которой хранится информация о гражданах. Это национальная база данных, которая играет ключевую роль для сервис-провайдеров. Однако подключение к этой базе требует значительных временных и финансовых затрат. Конкуренты на этом рынке имели более привлекательные предложения для наших потенциальных клиентов, что делало нас менее конкурентоспособными.
Культура и язык также оказались факторами, влияющими на наше решение. Индонезийцы, оказалось, менее владеют английским языком по сравнению с индийцами. Кроме того, восприятие Казахстана в этом регионе оказалось низким.
В итоге, из-за сложностей, проблем и законодательных ограничений, связанных с этим регионом, мы приняли решение отказаться от него и сосредоточиться на других возможностях.
Вьетнам
Мы отправились во Вьетнам и изменили подход. Решив, что для улучшения отношений с местными партнерами необходимо присутствие на месте, мы переехали туда на некоторое время. Стали активно взаимодействовать с местными бизнес-сообществами и укреплять связи.
Однако смена подхода привела к новым проблемам во Вьетнаме. В этой стране отсутствует надлежащее регулирование, особенно в сфере финансовых организаций. Это создавало сложности для деятельности, так как мы не могли найти соответствующих контактов и понимание в вопросах регуляции.
Другой проблемой стало понимание языка и культурных особенностей. Общение на дистанционных платформах было затруднено из-за языкового барьера, что затрудняло процесс работы.
В результате усилий во Вьетнаме мы поняли, что для привлечения внимания к продуктам необходимо активнее использовать нашу технологию. Мы также осознали важность постоянного тестирования продуктовых гипотез с минимальными затратами. Хотя это может показаться очевидным, но при ограниченных ресурсах на зарубежных рынках такие тесты помогают быстрее понять, что работает, а что нет.
В итоге мы запустили четыре значимых проекта с использованием нашей технологии и получили ценный опыт в работе на новых рынках.
Выводы
Вход на зарубежный рынок требует не только локализации текущего продукта, но скорее запуска совершенно нового. Готовность бесконечно тестировать продуктовые гипотезы становится ключевым аспектом. Подход, основанный на принципах Agile, оказывается весьма полезным в этом процессе.
Переход на международный рынок не сводится к выполнению одного большого бизнес-плана. Это скорее гибкая стратегия, где тестируются различные гипотезы, проверяются эффективность каналов продвижения и оцениваются финансовые перспективы.
Корпоративные продажи в регионе Юго-Восточной Азии представляют серьезный вызов и почти невозможны без местного отдела продаж. Требуется наличие местной команды, которая обладает достаточной компетентностью и умением вести корпоративные переговоры, привлечь первых клиентов.
Кроме того, важно понимать, что регулирование данных и информации становится все более распространенным в различных странах. Внедрение геометрических принципов в законодательные требования становится неотъемлемой частью нашей жизни.
