В ходе длительных наблюдений я выяснил, что многие соискатели на ту или иную должность не удосуживаются узнать о точном содержании и границах их должностных обязанностей. С другой стороны, у наиболее квалифицированных соискателей во время процедуры найма возникают конкретные вопросы о предлагаемой вакансии. Поэтому, в первую очередь, хорошая должностная инструкция нужна не столько работнику, сколько работодателю.
Ключом к снижению риска головной боли, расходов и разочарования, связанного с неверным решением о найме работника, является сведение к минимуму субъективности в этом процессе и последовательное применение объективных критериев. Для этого, как минимум, необходимо:
— формализовать весь процесс найма. Убедиться, что для каждого заявителя применяются одни и те же объективные и субъективные критерии отбора;
— при принятии каждого решения о найме или продвижении по службе сначала оценивать объективные, т. е. связанные с работой навыки и опыт кандидатов;
— учитывать дополнительные субъективные критерии, только если есть четкая и достаточно конкретная фактическая база для подтверждения субъективных оценок (вы должны быть в состоянии показать, что они непосредственно связаны с работой).
Одним из элементов формализации процедуры найма работников и является грамотно составленная должностная инструкция.
Почему это так важно? Когда руководители жалуются на подчиненных и просят провести аудит рабочего места, то я всегда напоминаю им, что неспособный сотрудник — это лишь вторая причина бед на рабочем месте. Первой же причиной всегда является руководитель, не добившийся от сотрудника полного понимания того, какой результат от него ожидается. Приведу один поучительный пример.
Мой клиент в Хабаровске имел очевидные трудности с персоналом. При этом его HR-менеджер прошла специальное обучение по технологии найма.
Однако нанятые люди не давали ожидаемых результатов, участвовали в склоках, а при попытке руководителя добиться от них результатов, все время апеллировали к HR-менеджеру, на чем вопрос эффективности заминался. В это же время некоторых сотрудников HR-менеджер увольняла, на пальцах объясняя руководителю их несостоятельность.
Меня попросили сделать инспекцию службы HR. Первым делом попросил у HR-менеджера ее должностную инструкцию. Нормальная должностная инструкция представляет собой три-четыре, максимум пять листов. В нашем же случае было листов пятьдесят плотно упечатанных шрифтом 10 размера, да еще и с двух сторон. Целей холдинга и целей рабочего места HR-менеджера в этой должностной инструкции, конечно же, не было.
Я спросил, читала ли она все это? Дама сказала: «Конечно!» Я задал вопрос: «Что для вас означает выражение «эффективный найм»?» Вместо ответа я увидел сначала растерянную улыбку на лице, потом опущенные глаза, а потом женщина задала мне встречный вопрос: «Что вы имеете в виду?» Женщина, немного помолчав, сказала, что когда ее обучали технологии найма, она ничего не поняла, хотя имела два психологических образования. Поэтому, получив после обучения эту должностную инструкцию, она «полистала ее, убрала в стол, поехала к себе домой, достала книги по психологии, почитала их и все поняла». С тех пор она больше не брала в руки этой должностной инструкции.
Я имел некоторое представление о технологии, которой ее обучали, и попросил HR-менеджера продемонстрировать мне, как она проводит интервью с соискателями. То, что делала сотрудница, не было похоже ни на одну из известных мне технологий. Скорее это был набор всех возможных ошибок при проведении интервью с соискателем.
В результате инспекции стало очевидно, что:
1. Обучение HR-менеджера было проведено формально, более того — халтурно.
2. Никто в компании не владеет технологией найма, и по этой причине никто не смог проверить уровень понимания предмета у руководителя службы управления персоналом после обучения.
3. Должностная инструкция HR-менеджера была составлена сторонней компанией непонятно для какого бизнеса.
4. Должностная инструкция включала в себя большое количество разрозненных данных, не согласующихся между собой.
5. У HR-менеджера было слишком много данных из предыдущего психологического обучения, которые противоречили технологии найма, которую она изучала. Поэтому в технологии найма она постоянно что‑то добавляла от себя, искажая при этом суть технологии.
6. Она терпела откровенные неудачи во время найма. Увольняла людей, ставивших под сомнение ее компетентность. Скрывала факты нарушения технологии найма и собственных интриг. Она пыталась манипулировать мнением руководителя, для того чтобы не дать ему возможности раскрыть ее несостоятельность.
Первое, что было предложено руководителю холдинга — пройти самому и всем первым руководителям холдинга тренинг по технологии найма Патрика Валтена — одной из наиболее эффективных технологий, известных мне.
Тренинг был проведен. Все элементы должностной инструкции HR-менеджера были разобраны и согласованы. HR-менеджер переобучаться отказалась.
Советы по составлению должностной инструкции
Должностная инструкция может (и должна) использоваться в качестве формального и практического руководства в различных ситуациях: как при приеме на работу, так и при дальнейшей работе с кадрами. Она должна помогать вам, как работодателю, разделять задачи, рабочие процессы и ответственность, что в конечном итоге позволит планировать развитие компании или конкретных сотрудников. Вот несколько советов о том, что важно учесть при составлении должностной инструкции:
Формализуйте цели компании. Убедитесь, что должностная инструкция хорошо сочетается с миссией и стратегическими планами компании. Любой квалифицированный соискатель захочет получить представление о том, "куда вы движетесь", и как выглядит будущее – это важный критерий отбора лучших соискателей.
Привлеките нужных людей. Соберите соответствующих руководителей и/или сотрудников, которые связаны с данной должностью. Самую точную информацию можно получить у тех, с кем будет работать новый сотрудник.
Проведите детальный анализ работы. Каковы конкретные требования к данной работе? Как они контролировались ранее? Если это новая должность, как вы будете контролировать и измерять производительность и т.д.
Составьте подробную, но краткую должностную инструкцию. Укажите точное название должности, ее подотчетность, значимость данного подразделения в деятельности компании и его относительную важность в течение ближайших 3 - 5 лет. Каковы точные ожидания по производительности (результатов работы на этой должности) и как они контролируются / измеряются? Каковы конкретные задачи, обязанности и ответственность на данной должности? Каковы необходимые знания и опыт работника? Каковы необходимые личностные и поведенческие качества? Какова предполагаемая система обучения и аттестации? Существуют ли на данной должности возможности карьерного роста?
Проверьте инструкцию. Когда человек уже нанят и работает, периодически пересматривайте пункты его должностной инструкции. По мере работы может появиться новая дополнительная информация и новые критерии оценки эффективности.
Используйте инструкцию для составления плана развития сотрудника. Должностная инструкция вашего нового сотрудника должна быть неотъемлемой частью его квартального (годового) плана развития или аттестации.
