Президент холдинга Orbis Group Сухраб Махмудов рассказал о пути от первых автомобилей с «кенгурятниками» в степях Западного Казахстана до строительства заводов, агроимперии и диверсифицированного холдинга с 15 000 сотрудников. В интервью он рассказывает, как превращать риски в возможности, выстраивать команду на доверии и развивать бизнес в разных сферах, оставаясь верным принципам.
Сухраб Махмудов, Президент холдинга Orbis Group, @orbis_qazaqstan
О карьере и развитии компании
В переводе с латыни Orbis — это круг, сфера, орбита, мир, вселенная. Когда выбирали название для компании, вкладывали в него философию охвата и целостности. Сегодня в холдинге работает 15 000 человек, а интересы простираются в разных направлениях: нефтесервис, сельское хозяйство, автопром, гостиничный бизнес, строительство и финансы. Однако за масштабом стоит путь, который начинался совсем иначе.
В бизнесе я начинал не в кабинете с кондиционером, а за рулем микроавтобуса в начале нулевых в Западном Казахстане. Тогда компания Chevron искала подрядчиков для разных видов работ, включая транспортные услуги — нужно было перевозить нефтяников вокруг месторождений. Рынок был «диким»: индивидуальные предприниматели предлагали нефтегазовым гигантам устаревшие «Нивы» и УАЗы, и альтернатив практически не существовало. При этом у Chevron, как у компании мирового уровня, ключевыми требованиями оставались безопасность и качество.
Мы со старшим братом Фаррухом рискнули и взяли кредит на покупку автомобилей, чтобы оказывать услуги Chevron. Кредит оформили на брата, который тогда только окончил университет и работал в автосалоне.
Контракт получили, но впереди было множество практических задач: как организовать работу и отдых водителей, где они будут заправляться, как выстроить операционные процессы. Поэтому я сам поехал за рулем одного из автомобилей из Алматы в Западный Казахстан.
Инфраструктура на месторождениях в тот период только формировалась, сервисных компаний почти не было. Некоторые экспаты, приезжавшие на вахту, были недовольны условиями. Требования к безопасности автомобилей у заказчиков тоже были специфическими: например, на машины устанавливали внешние дуги безопасности — массивные металлические конструкции вокруг кузова, включая лобовое стекло, напоминавшие «кенгурятники» для сафари. Также требовались пламегасители на выхлопных трубах.
Мы не спорили — мы адаптировались. Я изучал процедуры заказчика, международные стандарты и внедрял их быстрее, чем нам успевали предъявлять новые требования. Так мы учились и формировали собственный подход к качеству.
Со временем требования партнеров менялись, техника совершенствовалась, но наш принцип оставался неизменным — быть надежным подрядчиком. Именно поэтому со многими партнерами мы работаем уже не одно десятилетие.
Параллельно искали способы улучшить услуги, упростить процессы и оцифровать операции. В начале 2000-х системы мониторинга транспорта уже существовали, но были дорогими и неудобными. Нефтяные компании использовали решения глобальных вендоров — надежные, но во многом устаревшие и крайне затратные. Рынок привык платить тысячи долларов за оборудование и значительные суммы за обслуживание.
Мы увидели возможность сделать лучше и дешевле. Вместе с командой изучили зарубежные решения и в итоге создали собственную систему. Кардинально пересмотрели интерфейс: вместо сложных отчетов внедрили наглядную визуализацию — диспетчер в реальном времени видел полную приборную панель автомобиля. Контроль за транспортом стал интуитивным и эффективным.
Ключевым аргументом для клиентов стала экономика. Мы предложили не просто технологию, а возможность существенно сократить операционные расходы. Такой уровень оптимизации невозможно было игнорировать. В результате система была внедрена и успешно используется до сих пор.
Многие сегодня видят компанию через фасад: Toyota, Porsche, Cadillac и другие сильные бренды в портфеле, партнерство с мировыми компаниями — NCOC, KPO, ExxonMobil, современные дилерские центры и строящиеся заводы. Но фундамент бизнеса сформирован не только бетоном, а опытом работы в сложных условиях, риском первого кредита и готовностью принимать нестандартные решения в начале пути.
В бизнес-книгах часто советуют не работать с родственниками и друзьями. Мне регулярно задают вопрос, не мешает ли родство бизнесу. В нашем случае все наоборот. Работа с семьей стала конкурентным преимуществом.
Мы с братом много лет работаем вместе, и для меня это естественный формат. Там, где крупные корпорации тратят недели на согласования, заседания и переписку, мы принимаем решения значительно быстрее. Нам не нужны длительные переговоры — достаточно разобраться в сути, сделать выводы и донести решение до команды. Основа подхода — абсолютное доверие друг к другу.
Нефтесервис, автомобили, агробизнес, строительство, ТРЦ, клиники, рестораны, гостиницы — работаем в разных сферах, чтобы снизить риски: когда одно направление временно проседает, другое стабильно работает. При этом выбираем только бизнес, который понимаем и в котором можем создавать ценность. За 20 лет такой подход позволил выйти на новый этап — запуск завода полного цикла в Алматы по производству автомобилей Made in Kazakhstan.
Направление сельского хозяйства развивали постепенно, изучали чужой опыт и старались избегать ошибок. Orbis Agro — это более 100 000 гектаров земли, три элеватора, большая молочная ферма с европейскими коровами и планы на глубокую переработку молока.
Иногда берем проблемные объекты. Например, аэропорт Петропавловска достался нам нерабочим — восстановили его и постепенно выводим на самоокупаемость. Также мы возрождаем старые элеваторы, один из которых был построен еще в 1928 году, создав рабочие места и доход.
Мы не распыляемся, но видим возможности там, где другие видят риски.
Каким должен быть руководитель
Меня часто спрашивают, какой я как руководитель. Для меня важно одно: я не жду от команды механического выполнения задач. Жду инициативы, идей и готовности брать на себя ответственность.
Для меня недопустима ситуация, когда руководитель приходит с предложением, получает одобрение, а в случае неудачи перекладывает ответственность со словами: «Вы же сами согласовали». Если ты руководитель, ты обязан заранее оценить риски и быть готовым отвечать за решение, которое сам продвигал. Инициатива без ответственности не имеет ценности.
О команде
В компании есть люди, которые работают с нами больше 20 лет. Среди них — водители, механики, бухгалтеры, сварщики, финансисты, директора и много кто, с кем начинали вместе. Помню случай: хотел повысить одного из сотрудников со стажем до руководящей должности — и возраст, и компетенции совпадали. Зарплата бы выросла, но и ответственность. А он отказался: «Мы в поселке все друг друга знаем. Мне придется требовать, контролировать людей, а возможно и ругать, и конфликтовать. А мне с ними вместе жить». Я услышал его. Оставили сотрудника в текущей должности, но подняли зарплату за выслугу лет. Потому что ломать человека через колено нельзя.
Стараемся выстраивать компанию по принципу сильной команды с человеческим отношением. Я всегда говорю управляющим о том, что в офисе должно быть комфортно — удобное рабочее место, хороший кофе, нормальная атмосфера. Мы проводим на работе половину жизни. Если человеку комфортно — значит, все сделали правильно.
Однако и домашние условия не стоит создавать на рабочем месте. Я принципиально не стал оборудовать у себя в кабинете место для отдыха с диваном. В офисе надо работать, а отдыхать — вне работы.
О планах
Сегодня я смотрю в будущее бизнеса с не меньшим азартом, чем 20 лет назад. Мир быстро меняется. То, что раньше занимало десятилетия, теперь происходит за месяцы. Открываем заводы, строим клиники, перезапускаем отели. Но в центре круговорота остаются те же принципы: честность, взвешенный подход, скорость принятия решений и отношение к коллегам как к членам семьи.
Главное — любить то, что ты делаешь, и помнить, с чего все начиналось.
