Руководитель ForteBank Бекжан Пирматов рассказал о ключевых качествахcуспешного лидера, поделился своим подходом к управлению и планами банка на будущее.
Бекжан Пирматов, город — Астана, CEO ForteBank
О карьере и развитии компании
Я родился в семье учителей и начал карьеру довольно рано, в 19 лет, будучи студентомтретьего курса университета Нархоз. В банковскую сферу пришел случайно — во время поиска первым из работодателей откликнулся именно банк. С тех пор моя карьера постепенно развивлась, и со временем я нашел в этом деле настоящее увлечение, видя успешные результаты своего труда.
Я работаю в банковском секторе уже более 20 лет, с небольшим перерывом на учебу в магистратуре в США. За это время я попробовал себя практически во всех типах банков: в местном и иностранном коммерческом банке, международном институте — Европейском банке реконструкции и развития. Этот опыт дал мне разностороннее понимание отрасли.
В последние годы я занимал пост члена правления в двух банках, курировал крупный, малый и средний бизнес, розничное направление и казначейство.
В ForteBank работаю уже пятый год. Из них последние два с половиной года руковожу банком. За этот период мы провели значительную рефокусировку бизнес-модели. Вместо развития небанковских сервисов мы сосредоточились на цифровизации банковских услуг и укреплении ключевых продуктов: кредитования и транзакционного бизнеса для крупных, средних и малых предприятий, а также розничных клиентов.
Результаты говорят сами за себя. Кредитный портфель банка вырос более чем вдвое: с 800 миллиардов тенге в начале 2022 года до почти 1,8 триллиона тенге сегодня. Мы увеличилиприбыль: по итогам 2021 года она составила 64 миллиарда тенге, а к концу прошлого года цифра выросла до 116 миллиардов тенге. В этом году ожидаем прирост на 20%.
Мы также добились значительного прогресса в цифровизации: порядка 90% всех банковских услуг оказываем через цифровые каналы.
В банке работает около 4000 сотрудников, сеть охватывает почти 100 точек по Казахстану. Клиентская база насчитывает порядка 100 000 юридических лиц и около миллиона активных розничных клиентов.
О корпоративной культуре
В последние два года я активно занимаюсь развитием корпоративной культуры в ForteBank. Это не формальные правила — культуру нельзя закрепить регламентом, она передается сверху и должна быть воспринята коллективом.
Мне близки два определения:
1. Корпоративная культура — это худшее поведение, допустимое в коллективе. Именно оно показывает уровень культуры компании.
2. Корпоративная культура — это механизм, позволяющий компании расти, не скатываясь при этом в хаос или бюрократию.
Мы сделали большой фокус на клиентоцентричности. Раньше подразумевалось, что взаимодействию с клиентами нужно учить только фронт-офис, остальных же это не касалось. Мы меняем эту парадигму, включая в процесс обучения все отделы: от безопасников до юристов, ведь от качества и скорости их работы также зависит уровеньсервиса, который получает клиент. Именно о качестве сервиса должен думать весь банк.
Мы доносим наши идеи через ключевых сотрудников — называем их «проводниками изменений». На данный момент их более 150 человек на разных уровнях.
Культура также передается через первого руководителя и членов правления. Если мы прописываем свободу действий, но действуем автократично, сотрудники будут следовать примеру, а не документам. Поэтому важно демонстрировать то, что вы хотите видеть в своей корпоративной культуре.
В компании существует несколько ценностей — именно на них ориентируются наши сотрудники, особенно в ситуациях, где нет четких инструкций.
Первая ценность — надежность. В банке хранятся деньги. Клиенты должны чувствовать себя в безопасности при проведении финансовых операций. Поэтому мы уделяем первоочередное внимание надежности банка и наших операций, чтобы клиенты могли быть спокойны за свои средства.
Вторая ценность — время. Мы стремимся экономить время клиентов и всех заинтересованных сторон, избегая сложных и долгих процессов.
Третья ценность — современность. Современный мир меняется быстро. Раньше процессы менялись каждые 20-30 лет, а теперь новые технологии появляются каждые несколько лет. Когда-то для пополнения депозита или снятия средств приходилось стоять в очереди, а сегодня все происходит быстро и удобно через приложение. Экономическая ситуация и клиентские предпочтения также меняются — новое поколение молодых людей мыслит и воспринимает банковские услуги иначе.
Я считаю, что успех людей, организаций и общества зависит от их способности идти в ногу со временем. То, что сегодня кажется идеальным, завтра может устареть. Поэтому мы должны постоянно меняться и не расслабляться, даже если все процессы оцифрованы — всегда есть возможность для улучшений.
Каким должен быть руководитель
Для меня быть руководителем — значит принимать правильные решения, которые помогут достичь стратегических целей банка. Я несу ответственность не только за успехи, но и за неудачи. Любые ошибки, даже вызванные действиями других сотрудников, в первую очередь ложатся на плечи руководителя.
Я часто изучаю профессиональную литературу. Есть хорошая книга — CEO Excellence, в которой говорится, что руководители предыдущего поколения зачастую были автократами — сильными лидерами, указывающими всем, что делать. Но в современном мире успешная работа организации требует участие самых разных подразделений — IT, риск-менеджмента, юридического отдела, комплаенса и других. Поэтому руководитель должен хорошо знать свою отрасль, ориентироваться в ее изменениях и задавать правильное направление. Не обязательно быть экспертом во всех областях — важно уметь интегрировать все подразделения так, чтобы они не просто выполняли свои задачи, но работали совместно для достижения лучших результатов для банка.
Ключевые качества успешного руководителя — это знание отрасли и умение интегрировать сотрудников.
Важную роль играют коммуникативные навыки — так как необходимо доносить логику своих решений до клиентов, совета директоров, акционеров и общества.
Руководителю важно уметь распознавать людей — ты должен знать, кто на какую позицию лучше подойдет. Поэтому проводите больше времени с сотрудниками, узнавайте о их потребностях, поймите, чем они мотивируются. Чаще всего сотрудники на местах лучше вас знают детали процессов — они могут подсказать вам, как сделать их более удобными.
Современному руководителю необходимо учиться через профессиональную литературу, а также обращаться к менторам и более опытным руководителям для получения практических советов. Однако самый ценный опыт — это тот, который приходит через собственные ошибки. Чтение книг может дать теоретические знания, но практическое применение часто требует понимания множества нюансов и тонкостей.
О преимуществах и недостатках
Работа руководителя сопряжена с высоким уровнем стресса. Имея 4000 сотрудников и более 100 отделений по всей стране, невозможно избежать ошибок или идеальной работы на всех уровнях. Любая проблема становится моей головной болью, ведь я несу ответственность как первый руководитель.
Еще один недостаток — постоянная нехватка времени. В последние три года я не брал более одной недели отпуска в год. Быть руководителем — значит полностью отдавать себя работе.
Среди преимуществ — возможность видеть результаты своей работы. У меня много полномочий, которые позволяют менять ситуацию в компании. Результаты этих изменений отражаются в росте клиентской базы и бизнеса. Или взять изменения в условиях труда, которые поспособствовали снижению текучести кадров с 27% до 18% за два года. Это отличный показатель, подтверждающий, что наши решения помогают удерживать сотрудников. Успешные результаты приносят мне удовлетворение и чувство достижения.
О планировании времени
Я с детства люблю планировать. Всегда забиваю свои встречи в календарь минимум за неделю вперед. Также оставляю 10-20% времени на сюрпризы, так как всегда могут поступить внешние запросы — встречи с клиентами или другими людьми. Календарь на телефоне и компьютере синхронизирован, благодаря чему мне спокойнее работать.
Понятие work-life balance звучит красиво, но реальность такова, что для достижения результатов необходимо делать больше, чем обычно. У меня не получается работать с 09:00 до 18:00. Успех приходит не от удачи или случайных обстоятельств, а от упорного труда. Хотя удача может однажды сыграть свою роль, долгосрочные достижения требуют ежедневных усилий.
О планах
За последние два-три года мы показали отличный рост во всех сегментах — МСБ, розница, крупный бизнес. Мы набираем обороты, и в ближайшее время будем расти еще быстрее.
Еще мы фокусируемся на цифровизации финансовых услуг и улучшение качества сервиса. Ведь при прочих равных, клиент выбирает тот, где удобнее.
Основная цель — войти в тройку крупнейших коммерческих банков Казахстана. На данный момент мы на четвертом месте по активам.
