Жибек Абдикерим — Head of sales and marketing Amiran, эксперт по развитию, маркетингу, PR и продажам, а также автор weproject.media. В прошлый раз Жибек рассказала о новой реальности рынка и балансе между ценой и ценностью. А сегодня о реальных стенах, в которые неизбежно врезается любой бизнес, и о том, как подготовиться, чтобы выжить и расти дальше.
Жибек Абдикерим, Head of sales and marketing Amiran, эксперт по развитию, маркетингу, PR и продажам
Если отбросить красивый предпринимательский романтизм, картина простая и жесткая. Большая часть компаний в мире не доживает до пяти-десяти лет работы. Это не повод сдаваться, но это хороший сигнал перестать жить в иллюзии «со мной все будет иначе, потому что я умный, мотивированный и очень хочу».
Я работаю с реальным сектором и вижу одно и то же с разных сторон. Компании разных масштабов, разных отраслей и разных стран бьются об одни и те же стены. Разница только в том, кто делает вид, что стены нет и продолжает раз за разом разбивать об нее лоб, а кто признает реальность и начинает готовиться заранее.
Ниже не очередной набор абстрактных советов, а честная карта препятствий, с которыми вы почти гарантированно столкнетесь как собственник бизнеса, и способы снизить ущерб, когда это произойдет.
Первая стена: кассовые разрывы и финансовая слепота
Классическая картина: бизнес растет по выручке, собственник радуется, но реальная прибыль не растет или даже падает. Увеличиваются запасы на складе, растут дебиторка и логистические расходы. В какой-то момент компания упирается в стену: платить поставщикам и людям нужно сегодня, а деньги от клиентов придут через месяц.
Маркетинг вроде бы работает, продажи есть, бренд заметен. Но бизнесу нечем закрывать налоги, кредиты и зарплаты.
Как готовиться
Собственник должен видеть бизнес не только через отчет о продажах, а через три базовых отчета: о прибылях и убытках, о движении денежных средств и баланс. Это минимум финансовой грамотности владельца.
Еще до масштабирования заложите стресс-тест:
— что будет, если ключевой клиент задержит оплату на 30 дней
— если курс уйдет на 10 процентов
— если сырье подорожает на 15 процентов.
Заранее выстраивайте отношения с банками и финансирующими организациями, понимайте условия кредитных линий, факторинга, лизинга. Не в момент, когда уже горит, а заранее.
Финансовая дисциплина — не «когда разбогатеем», а с первого года. Иначе вы строите дом на песке.
Вторая стена: отсутствие реального спроса и самообман про рынок
Много бизнесов умирают не потому, что «не повезло», а потому, что рынок не нужен в том виде, в котором им навязывают продукт.
Типичный сценарий — собственник влюблен в идею. Нравится упаковка, концепция, название, позиционирование. Друзья говорят «класс, сам бы купил». В социальных сетях тренд, презентация вдохновляет. А потом продукт выходит на реальный рынок, а там тишина. Люди либо не понимают, зачем им это, либо не видят ценности за ту цену, которую вы просите.
Кейс: компания запускает премиальный продукт в сверхчувствительной к цене категории. Продукт действительно качественный, упаковка дорогая, коммуникация эмоциональная. Но покупатель не готов платить такую цену именно за эту категорию. Бизнес год пытается «воспитать» рынок, сжигает бюджеты на промо и рекламу, пока не признает очевидное: стратегия была построена под желаемый рынок, а не под реальный.
Как готовиться
До больших вложений проверяйте спрос не опросами, а действием: пилотные партии, тестовые акции, пробные продажи в разных каналах. Важно не то, что люди говорят, а то, покупают ли они и возвращаются ли.
Честно считайте экономику: какая цена нужна, чтобы бизнес сходился, сколько реально люди готовы платить, что вы можете дать за эти деньги без самоубийственной маржи.
Быстрее признавайте неудачные гипотезы. Ваша задача как собственника — не доказать, что идея гениальна, а вовремя понять, где она не работает, и остановить кровотечение денег.
Третья стена: низкая продуктивность и операционный хаос
Многие владельцы уверены, что их главная проблема — маркетинг и продажи. На самом деле у огромного числа бизнесов главная дыра заключается в операционке.
Это выглядит так:
— нет нормального учета остатков
— каждый руководитель точки ведет свои таблицы
— логистика постоянно возит «воздух» или наоборот не успевает довезти товар
— продавцы не понимают, какие приоритеты по выкладке и акциям
— задачи и договоренности растворяются в бесконечных чатах.
Как готовиться
Признать, что операционные процессы — это не скучная бюрократия, а главный рычаг прибыли.
Как можно раньше ввести простые стандарты: кто за что отвечает, как оформляются заказы, как фиксируются остатки, как передается информация между сменами и отделами.
Вложиться не только в продукт и рекламу, но и в управленческую инфраструктуру: админ-панель, систему учета, понятные регламенты, обучение людей.
Хаос масштабируется так же легко, как и продажи. И чем больше оборот, тем дороже он обходится.
Четвертая стена: люди, команда и вы сами
Почти каждый собственник в честном разговоре признает,что самая сложная часть бизнеса — не клиенты и не конкуренты, а команда. Нанять, обучить, удержать, мотивировать, при этом сохранить дисциплину и здравый смысл.
Отдельный пласт проблемы, когда владелец сам становится узким местом. Он:
— участвует во всех ключевых решениях
— не доверяет делегирование
— руками возвращает себе задачи, которые уже отдал
— искренне верит, что «без меня все развалится».
Кейс: компания вырастает до значительного оборота. Но до сих пор любой макет, пост, закупка или изменение ассортимента проходят через собственника. Команда приносит идеи, но каждый раз упирается в ручное переутверждение. Владельцу кажется, что ему нужен сильный маркетинг и особая стратегия. На практике ему сначала нужна другая вещь: пересборка управленческой модели и готовность допустить в бизнес других взрослых людей.
Как готовиться
Честно признать: ваша главная роль — не быть самым лучшим продавцом, маркетологом или технологом в компании. Ваша роль — создать систему, которая работает без вас.
Строить управленческую команду заранее, а не «когда разбогатеем». Делегировать не только функции, но и ответственность и право на ошибку.
Вводить управленческие ритуалы: регулярные планерки, цели, отчеты, разборы. Это не про «совещания ради совещаний», а про то, чтобы выгружать бизнес из вашей головы в голову и руки команды.
Пятая стена: наружная среда, регулирование и банковская реальность
В какой-то момент вы упираетесь не только во внутренние ограничения, но и во внешнюю систему:
— налоговые изменения
— новые требования проверяющих
— ужесточение условий по кредитам
— стандарты со стороны крупных партнеров и сетей.
Малому и среднему бизнесу во всем мире приходится нести непропорционально высокую нагрузку по соблюдению требований и доступу к финансам. Это объективная реальность.
Как готовиться
Иметь сильного бухгалтера и юриста не как людей «чтобы сдавать отчеты», а как партнеров, вовлеченных в стратегию.
По возможности диверсифицировать риски: не зависеть от одного банка, одного поставщика, одного крупного клиента.
Следить за отраслевыми изменениями из профессиональных источников, а не только по слухам.
Вы не можете управлять регулятором, но можете управлять степенью своей уязвимости.
Шестая стена: цифровое отставание и технологический хаос
Цифровизация давно перестала быть модным словом. Для бизнеса это вопрос скорости и выживания. Но именно малый и средний бизнес чаще всего сгорает на попытках «оцифроваться».
Типичный сценарий:
— покупают дорогую, модную систему
— не вкладываются в обучение
— процессы под нее не перестраивают
— сотрудники продолжают вести все в Excel и блокнотах
— собственник живет в иллюзии «мы внедрили систему», а на земле ничего не изменилось.
Как готовиться
Начинать не с «крутой программы», а с вопроса: какие процессы у нас болят больше всего. Учет, планирование, коммуникация, обучение, сервис.
Выбирать инструменты, которые люди реально смогут использовать, а не те, которые красиво выглядят в презентации интегратора.
Всегда закладывать время и деньги на адаптацию и обучение. Без этого любая система превращается в дорогую мебель.
Седьмая стена: ваша личная усталость и потеря смысла
Об этом мало пишут в бизнес-книгах, но это реальный риск. Собственник несколько лет живет в режиме постоянной мобилизации: кредиты, проверки, люди, планы, пожар за пожаром. В какой-то момент наступает внутренний «обвал».
Внешне все может быть неплохо: бизнес жив, деньги есть, команда работает. Но внутри — пустота. Нет радости, нет интереса, нет желания придумывать следующее.
Это не просто личная драма. Это риск для компании. В такие моменты принимаются либо импульсивные решения, либо не принимаются никаких.
Как готовиться
Перестать считать человеческую сторону слабостью. Усталость, выгорание, сомнения — нормальная часть пути собственника.
Заранее закладывать в свою жизнь «точки выхода из операционки»: стратегические сессии, внешние консультации, профессиональные сообщества, терапия или коучинг, если вам это подходит.
Четко понимать свою конечную цель: вы строите бизнес, чтобы владеть им всю жизнь, продать, передать детям, использовать как трамплин. От этого зависят все серьезные решения.
Зачем все это знать сейчас
Потому что стены никуда не денутся. Они не признак того, что вы плохой предприниматель. Они часть ландшафта, в котором вы решили играть.
Вы можете каждый раз влетать в них вслепую и искренне удивляться. А можете признать, что:
— кассовые разрывы неизбежны, если не управлять финансами
— не каждый продукт нужен рынку, даже если он вам нравится
— операционный хаос не исчезнет сам по себе
— без управленческой команды вы — не собственник, а самый загруженный сотрудник
— внешняя среда всегда будет меняться не под вас
— цифровизация и люди — не побочный сюжет, а две критические опоры бизнеса
— ваше состояние как владельца — такой же актив компании, как оборудование и бренд.
В мире, где выживает меньшинство компаний, выигрывают не самые гениальные, а самые трезвые и подготовленные. Если, читая это, вы узнаете себя и свой бизнес, это хороший знак. Значит, у вас уже есть главное — честный взгляд. Остальное вопрос решений.
И да, обращение за профессиональной помощью — не слабость, а часть стратегии взрослого собственника, который строит бизнес не на год и не «пока хватит сил», а с расчетом на долгую дистанцию.
